Fundatis Update 7

5 tips om de Blended Learning-motor op gang te brengen

Over ‘nut en noodzaak’ om onderwijs in zo’n vorm aan te bieden dat studenten worden geactiveerd is veel geschreven. Vrijwel alle onderwijsinstellingen willen dit en experimenteren hiermee. Het blijft echter moeilijk de (Blended Learning-) motor binnen een instelling op gang te brengen. In dit artikel 5 ‘gouden tips’.

Wat is Blended Learning?
Onder Blended Learning wordt verstaan: de totale mix van instructie- en werkvormen gericht op het uitbreiden van leermogelijkheden voor lerenden en daarmee het verhogen van leeropbrengsten/leerrendement.

Blended Learning is de afgelopen jaren misschien wel de grootste motor achter (didactische) innovaties en veranderingen in het onderwijs gebleken. Blended Learning gaat veel verder dan alleen ICT-toepassingen in het onderwijs. Veel andere onderwijstrends zoals stemmen, serious gaming, video in het onderwijs, feedback en digitaal toetsen zijn schatplichtig aan Blended Learning.

Superspannend
Docenten willen het best mogelijke onderwijs geven maar vinden experimenteren met instructie- en werkvormen vaak best spannend. Onzekerheid over zaken als: “Hoe wordt het ontvangen?”, “Werkt het überhaupt?” en “Hoe maak ik niet dezelfde fouten als anderen voor mij?” spelen hierbij een rol. Aan de gang gaan met Blended Learning vraagt een beetje kennis, maar vooral een berg lef.

5 tips om de Blended Learning-motor op gang te brengen
1.    Fouten maken mag
Verleid docenten te experimenteren met instructie- en werkvormen. Ikzelf maak bewust onderscheid in instructie- en werkvormen, omdat de ervaring leert dat veranderingen in instructievormen (bijvoorbeeld het inzetten van video) voor docenten gemakkelijker is dan experimenten in werkvorm. Er moet gewerkt worden aan een omgeving waar fouten gemaakt mogen worden en waar dus ook iets mag mislukken.

Wat goed werkt is om docenten met elkaar in contact te brengen. Positieve ervaringen van de één kunnen een ander overhalen om ook iets nieuws te proberen. Daarnaast zorgt het uitwisselen van ervaringen ervoor dat het bekend wordt wat er allemaal gebeurt op het niveau van de instelling. Ik ken een universiteit met een website waarin docenten kunnen zoeken naar collega’s met specifieke expertises. Bijvoorbeeld: wie heeft er ervaring met formatief toetsen via een specifieke applicatie?

2.    Excellente ondersteuning
De effecten van een project waarbij ‘gesubsidieerd mooie dingen gerealiseerd kunnen worden’, zullen slechts een tijdelijk effect hebben. Als het project voorbij is en het budget op, doet iedereen weer hetzelfde als daarvoor. Beter is Blended Learning te verankeren in het basis kwalificatie onderwijs (BKO) waar veel onderwijsinstellingen momenteel mee bezig zijn. Samen met een klant creëerde Fundatis bijvoorbeeld een laagdrempelig platform met daarin korte e-learnings (van maximaal 5 minuten) voor docenten die iets willen leren over onder andere ‘gebruik van video’, ‘peer-feedback’, of ‘digitaal toetsen’.

3.    Stimuleer en reken niet af
Stimuleer docenten hun onderwijs te vernieuwen. Essentieel is dat ze hier tijd voor krijgen en er ook ruim van tevoren mee starten. Veel instellingen werken met innovatiebudgetten. Deze budgetten zijn kleinschalig (500-1000 euro) en moeten laagdrempelig zijn. Doel hiervan is dat vooral ook nieuwe docenten zonder al te veel ervaring worden aangesproken.

Voorkom ook dat de docent achteraf spijt krijgt. Ervaring leert dat een werkvorm waarbij studenten bijvoorbeeld zelf een kennisclip moeten opnemen weliswaar grote didactische meerwaarde heeft (lees: positief effect op het leerresultaat), maar dat dit door studenten niet wordt gewaardeerd. Kortgezegd: verwacht hoge scores op de tentamens, maar geen hoge scores op de onderwijsevaluatie.

4.    Omarm de veelzijdigheid onder centrale regie
Naast het Leermanagementsysteem heeft menig instelling nog vele applicaties die ook in het onderwijs worden gebruikt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan software van uitgeverijen, toets-software, student response systemen zoals Mentimeter, GoSoapBox en annotatie software. Deze veelzijdigheid past bij Blended Learning en gaat ook niet meer weg. Er valt veel voor te zeggen om deze ontwikkelingen wel onder centrale regie te brengen. Centrale regie is nodig omdat er soms kosten mee gemoeid zijn, maar vooral vanwege privacy- en security-issues van met name gratis software. Zo bouwt Fundatis momenteel voor een instelling een bibliotheek met applicaties die goed en veilig te koppelen zijn aan het Leermanagementsysteem.

5.    Zorg voor een mix van ICT en Didactiek
Blended Learning gaat over veel meer dan ICT alleen. ICT kan op haar beurt wel een positieve rol spelen. Allereerst door goede wifiverbindingen en mogelijkheden om je eigen laptop en apparatuur te gebruiken (bring your own device). Maar ook op meer subtiele manieren, door bijvoorbeeld laagdrempelige voorzieningen te bieden, zoals de mogelijkheid eenvoudige video opname apparatuur te lenen (in plaats van te huren). Bij één van onze klanten werkte Fundatis mee aan het realiseren van zogenaamde ‘Quick Studio’s’. Docenten kunnen hiermee zelf (of met een lichte vorm van begeleiding en instructie) per uur gebruik maken van een eenvoudige opnamefaciliteit. De instelling heeft ook professionele studio’s, maar die dienen een ander doel. Daarnaast zijn ze te duur voor het gebruik van bijvoorbeeld kennisclips.

Meer weten?
Wilt u advies over het invoeren van Blended Learning binnen uw organisatie, of wilt u er gewoon meer over weten? Neem dan contact op met Walter Groen, telefoon 06 344 888 48, mail: walter.groen@fundatis.nl

naar boven

Wetenschap en bedrijfsvoering: gaat dat samen?

Toen Iwan Holleman wegging bij het KNMI waar hij wetenschapper was, en managing director van een onderzoeksinstituut werd bij de Radboud Universiteit (RU), waren er twee soorten reacties van de oud-collega’s: “Dan ben je geen wetenschapper meer!” en “Dat je dat durft!”. Iwan is inmiddels Directeur Bedrijfsvoering voor de Faculteit der Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica (FNWI) bij de RU. Hij merkt juist dat hij veel voordeel heeft van zijn wetenschappelijke achtergrond.

Verhalen over onderzoeken
Iwan is faculteitsdirecteur van de FNWI. Onder zijn verantwoordelijkheid vallen onder meer Financiën, HRM, Facilitaire Zaken, ICT en het Onderwijscentrum. “Ik heb in mijn werk veel te maken met wetenschappers”, vertelt hij. “Ik merk dat ik met mijn achtergrond makkelijker door hen word geaccepteerd. Hoogleraren komen mij bij langs met verhalen over hun onderzoek. Dat doen ze minder snel bij iemand zonder wetenschappelijke achtergrond. Ik ervaar geen wrijving tussen wetenschappers en bedrijfsvoerders. Als je adequate ondersteuning geeft, dan wordt dat juist erg gewaardeerd”.

“Werkt het zo ook?”
“Vanuit de bedrijfsvoeringskant hebben we natuurlijk te maken met kaders. Belangrijk hierbij is dat je je daar niet in verliest. Je moet ook denken vanuit de beleving van de wetenschapper. Ik begin bijvoorbeeld nooit met: ‘Dit kan niet en dat ook niet’, maar draag mogelijke oplossingen aan en zeg: ‘Werkt het zo ook?’ In mijn vak is het belangrijk dat je binnen de kaders creatief meedenkt. Maar neem mensen ook administratief werk uit handen en zorg voor een goede ondersteuning. Dan heb je al heel wat gewonnen”.

Selfservice is geen besparing
Veel organisaties kiezen voor een verregaande vorm van selfservice om efficiënter te kunnen werken en geld te besparen. Iwan is hier geen is hier geen voorstander van. “Het wordt verkocht als winst, maar het is een verschuiving van werkzaamheden. Het komt er vaak op neer dat een hoogleraar administratief werk zit te doen. Op papier spaar je geld uit, maar in werkelijkheid is dat natuurlijk niet zo. Al is het wel verleidelijk. Je kunt je echt mee laten slepen in zo’n mooie portal voor hoogleraren”.

Het spel van draagvlak creëren
Een belangrijk facet van in Iwan’s werk is het spel van draagvlak creëren. “Vorig jaar zijn we bezig geweest met de invoering van een nieuw bekostigingsmodel. Het vorige model was zeer ingewikkeld, niet transparant en nauwelijks te controleren en te beheren. Je verwacht dan, dat iedereen heel blij is als dit probleem opgelost wordt. Maar wat me verbaasde, was de tijd die we kwijt waren aan het creëren van draagvlak. Er zijn zoveel mensen die meepraten. Het risico hiervan is dat je iedereen tevreden wil stellen en het nieuwe systeem uiteindelijk net zo ingewikkeld wordt als het oude”.

Breed geaccepteerd
“We moeten dus een heel pad afleggen om tot invoering van een nieuw systeem of werkwijze te komen. En zelfs als het systeem is ingevoerd, ben je er nog niet. Het moet dan ook nog breed geaccepteerd worden. Je verzandt hierbij snel in discussies: veel mensen redeneren vanuit hun eigen belevingswereld. We werken hier met slimme en betrokken mensen en de invoering van het nieuwe bekostigingsmodel was uiteindelijk succesvol, maar het hele proces ernaartoe heeft me wel verrast. Dan denk je: ‘Nu zijn we er wel’ en dan blijkt dat toch niet zo te zijn”.

Het grote geheel
“Nu is er weer een soortgelijk traject op handen. Dan ben je wel even huiverig. Maar het is eigenlijk alleen lastig als je er middenin zit. Stap je er even uit en bekijk je het grotere geheel, dan merk je dat er toch heel veel is bereikt”.

Praktijkcase

Evaluatie van de onderwijsorganisatie van de faculteit NWI
Momenteel is er binnen de faculteit NWI een verandertraject gaande. Iwan Holleman is samen met de andere faculteitsbestuurders verantwoordelijk voor dit traject. Fundatis ondersteunde hen daarbij.

De achtergrond
In 2012 onderging het Onderwijscentrum (OWC) van de faculteit een herstructurering. Het OWC werd centraal gepositioneerd en men ging werken op basis van werkprocessen en activiteiten en niet meer op basis van de verschillende opleidingen. Begin 2016 gaf het faculteitsbestuur Fundatis de opdracht om de hele onderwijsorganisatie (OWC en haar directe omgeving) te evalueren.

 Bijdrage Fundatis
“Wij waren erg blij met het heldere rapport van Fundatis”, vertelt Iwan Holleman. “Toen we de bevindingen deelden binnen de organisatie, was er veel herkenning. De conclusies en aanbevelingen werden breed gedragen. Tijdens de zomerperiode heb ik samen met de vice-decaan Onderwijs en het Hoofd Onderwijscentrum overleg gehad met de onderwijsdirecteuren over de onderwijsorganisatie, het takenpakket bij diverse rollen en functionarissen en de behoefte aan beleidsondersteuning. Inmiddels heeft dit geleid tot een nieuwe overlegstructuur en organisatiemodel”.

Het vervolg
“We gaan de komende tijd aandacht geven aan de aanpassing en/of verduidelijking van de hiërarchische en functionele aansturingslijnen. Daarnaast starten we met de herformulering van de missie van het OWC. We willen de onderlinge verhoudingen binnen en buiten het OWC verbeteren en gaan aandacht besteden aan de vereenvoudiging van de curricula van de opleidingen”.

naar boven

Hoe bestuur je een mbo?

Regelmatig organiseert Fundatis een Salon voor haar netwerkleden. Steeds wordt hier een thema verder uitgewerkt. Op 13 oktober waren we te gast bij ROC West Brabant. Rob Neutelings (lid Raad van Bestuur), wisselde met ons van gedachten over het onderwerp: Hoe bestuur je een mbo? En hoe maak je hierbij op een gebalanceerde manier gebruik van KPI’s?

Een goede balans tussen soft- en hardcontrols
Om in control te zijn moet een Raad van Bestuur zicht hebben op de prestaties van de organisatie tot op de werkvloer. De neiging bestaat om zoveel mogelijk te meten en (te)veel KPI’s te formuleren. Maar is dit de manier? En hoe zorg je voor een goede balans tussen soft controls (kwaliteit van het onderwijs, cultuur, gedrag, leiderschap, professionaliteit, et cetera) en hard controls (kengetallen over onder andere personeel, financiën en studenten), zodat je hieruit trends kunt filteren en zo beter kunt sturen.

De uitkomsten
De deelnemers aan de salons bestaan uit professionals die werkzaam zijn in diverse projecten in het onderwijs: van ICT tot organisatieverandering. Bij het bespreken van het onderwerp: ‘Hoe bestuur je een mbo’, kwamen dan ook veel verschillende ideeën, meningen en praktijkvoorbeelden voorbij. We delen graag een greep uit de opbrengst met u.

KPI’s
“Er zit veel tussen hard- en softcontrols in. Je kunt een softcontrol niet altijd in een hardcontrol gieten”.

“Een belangrijke softcontrol is de kwaliteit van mensen die je in dienst hebt. Als je daar handvatten voor hebt, kun je beter bepalen wie je in dienst wil nemen”.

“Een KPI is een instrument, geen doel. Mensen moeten zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten en die verantwoordelijkheid ook willen nemen”.

“Ik zie een tendens dat de onderwijsinspectie steeds meer kijkt naar de softcontrols”.

“Informatie over cijfers geeft niet automatisch een kwaliteitsverbetering. Het is belangrijk hoe er naar die cijfers gekeken wordt”.

Onderwijsinspectie
“De onderwijsinspectie start vaak met het bevragen van de studenten. Met de uitkomsten hiervan gaan ze verder de organisatie in”.

“Kwaliteitsverbetering gaat niet om het tevreden houden van de onderwijsinspectie: je doel moet zijn: goed onderwijs voor je studenten”.

“Waarom zou je wachten op de uitkomsten van de onderwijsinspectie? Je kunt als instelling ook zelf inspecties organiseren. Wat de inspectie boven water kan halen, kun je zelf ook. En je kunt hiermee sneller inspelen op zaken die niet goed lopen”.

Kwaliteitsverbetering
“Je kunt ROC’s niet over één kam scheren. Als je met kwaliteitsverbetering bezig bent is dit heel anders als je met een goed presterende ROC werkt, of met een ROC dat onder de maat scoort”.

“Als je als extern adviseur na een kwaliteitsverbeteringstraject weggaat, moet kwaliteit onderdeel zijn van het dna van de organisatie. Een verbetering op papier betekent nog geen verbetering in de praktijk. Zorg er daarom voor dat alle teams tijdens het traject meegenomen worden. Je kunt nog zulke goede adviseurs inhuren, uiteindelijk moeten de teams in beweging komen”.

“Teams weten vaak niet waar ze het voor doen: hoe belangrijk ze binnen een organisatie zijn. Je moet daarom een team belangrijk maken”.

“Haal nooit een teamleider van een goed functionerende team af om hem of haar op een slecht functionerende groep te plaatsen met het idee dat dan de kwaliteit wel zal verbeteren. Dit werkt niet”.

Eigen audits
“Mensen in een organisatie moeten elkaar ook kunnen bevragen op resultaten. Er moet binnen de organisatie vrije ruimte zijn waarbinnen ze dat kunnen doen”.

“Mensen spreken elkaar pas aan op gedrag als ze er echt last van krijgen”.

“Maak gebruik van het ‘peer-principe’: laat docenten van de ene school kijken bij collega’s van een andere school”.

“Je kunt gebruik maken van een audit-pool. Mensen van verschillende ROC’s kijken bij elkaar in de keuken. Docenten van bijvoorbeeld een timmeropleiding bekijken de timmeropleiding bij de andere school”.

“Geef een medewerker binnen een school de rol van auditor. Zo wordt kwaliteitsverbetering niet meer alleen een ‘ding’ van de kwaliteitsmedewerkers”.

Studenten actief betrekken
“Neem je klant serieus. Studenten kunnen je heel veel vertellen. Het is zonde als ze eerst aan de inspectie vertellen wat er niet goed gaat. Bij mbo’s wordt vaak gedacht: ‘Wij weten wel wat goed voor jullie is’. Terwijl studenten feilloos knelpunten aan kunnen geven”.

“Bij een instelling waar ik werkte gebruiken ze een simpel instrument. Het heet: ‘Heb je genoeg geleerd?’ Na elke les krijgen de studenten een korte vragenlijst met 3 vragen:

1. Heb je genoeg geleerd vandaag?
2. Welk cijfer geef je de les?
3. Heb je nog tips?

Daarnaast wordt periodiek gevraagd: Heb je het idee dat er wat met je input is gedaan? Belangrijk hierbij is natuurlijk wel dat je ook echt aan de slag gaat met de uitkomsten”.

Conclusie
De conclusie van deze bijeenkomst is, dat er niet één manier is om een mbo te besturen. Er zijn veel meningen over en manieren waarop je het kan aanpakken. Je moet de situatie daarom per instelling bekijken. Het gesprek hierover is ook nog niet af, maar het was goed en leerzaam om het onderwerp een keer vanuit verschillende dimensies en door de ogen van verschillende specialisten te bekijken.

Lees verder

naar boven

Regel jij het draagvlak?

Titel:       Regel jij het draagvlak?
Auteur:    Monica Wigman

‘Een praktisch handboek over verandercommunicatie’ is de ondertitel van dit boek. Dat was voor mij aanleiding om het te gaan lezen. Communicatie in verandertrajecten is als onderwerp al ingewikkeld genoeg, dus een praktische insteek is welkom. Dat draagvlak iets zou zijn ‘dat je even kunt regelen’, daar ben ik helemaal niet van, dus ook dat triggerde me.

Dát boek dat ze zelf graag zou lezen
Monica Wigman, een ervaren communicatieadviseur in verandervraagstukken, is de auteur van het boek. Zij schreef het, omdat ze nooit dát boek vond, dat ze zelf graag zou lezen: met handvatten, tips, zapbaar, slim en vooral ook leuk en aantrekkelijk vormgegeven.

Katernen, leeswijzers en oneliners
‘Regel jij het draagvlak?’ is opgezet in duidelijke katernen (op de zijkant zichtbaar als gekleurde tabjes). Ieder deel wordt voorafgegaan door een kernachtige samenvatting. In de kantlijn staan getekende leeswijzers. Het zijn bijna de kleine aantekeningen die je zelf al lezende zou kunnen maken. Verder staat het boek vol met handige kaders, kleine columns uit de praktijk en prachtige oneliners die in alle eenvoud behoorlijk nadreunen. Zoals ‘Echte verandering gaat gepaard met weerstand, anders was er al lang iets gebeurd’. Tja….

Dialoog en conflict geeft beweging
Inhoudelijk is het boek vooral een pleidooi voor de interactie-aanpak. Deze wordt tegenover de vrij traditionele instrumentele visie op communicatie gezet. De centrale gedachte is, dat je de doelgroep en haar behoefte centraal moet stellen en dat er pas beweging ontstaat tijdens dialoog en conflict. Als gedachten uitgewisseld worden en botsen, leren we van elkaar. En dan kan er pas écht veranderd worden.

Draagvlak moet je verdienen
Als je ongewenste patronen wil doorbreken, zo zet Wigman helder uiteen, dan zul je het gesprek aan moeten gaan. Het effect van een éénmalige, plenaire presentatie is nihil. Ga het gesprek aan op basis van de eerste ideeën: ‘Is dit wat?’ ‘Wat gaat het betekenen?’ ‘Wat doen we niet goed?’ Knetterende dialogen, waar de stoom vanaf komt. Draagvlak kun je niet regelen, dat moet je verdienen. Hoe moeilijk dat ook is.

Goede communicatiedeskundige ontbreekt vaak
Bij organisatieveranderingen gaan organisatiekunde en communicatie hand in hand. Het boek is vooral geschreven vanuit de taak en rol van de communicatieadviseur. Mijn ervaring is ook dat het vaak ontbreekt aan een goede communicatiedeskundige, of dat deze te laat wordt ingeschakeld. Als veranderkundige vind ik het daarom bijna noodzakelijk om het communicatieperspectief verder te bekijken. Pas dan kan ik opdrachtgevers goed adviseren over de rol, de taak en de positie die hiervoor moet worden gecreëerd.

Verandertrajecten vergeleken
Vanuit deze behoefte vond ik in het eerste katern direct wat ik zocht. Hier worden soorten verandertrajecten naast elkaar gezet, met een heel praktische onderbouwing van de best passende communicatiestrategie per traject. Het katern sluit af met een matrix over twee pagina’s, waarin de onderscheiden trajecten heel kernachtig worden vergeleken op:

• de typerende kenmerken,
• de rol van communicatie,
• de input van medewerkers (is deze wel of niet van toepassing),
• de betekenis van het werken aan draagvlak (‘Draagvlak creëren bij een sanering: Onzin! Je kunt geen draagvlak vragen aan de kalkoen vlak voor kerst’)
• en andere praktische aandachtspunten.

Natuurlijke kracht bij verandertrajecten
Het tweede katern gaat over je eigen rol in een verandertraject. Hier wordt zowel de adviseur (of dat nu de veranderkundige of de communicatie deskundige is) als ook de manager in de organisatie aangesproken. Het is goed om te weten dat iedereen die in het verandertraject een rol heeft, zelf zijn belangrijkste instrument is. Want als je er echt van doordrongen bent dat je zelf een lopende interventie bent, neem je gemakkelijker de tijd om te reflecteren of jouw bijdrage ook is wat de organisatie nog helpt.
Dit katern geeft inzicht in een veelheid van mogelijke rollen en helpt je als adviseur of manager om nog beter uit te vinden waar jouw natuurlijke kracht zit bij veranderprocessen.

Alles begint met helderheid
Voor organisaties in verandering beveel ik katern 3 aan. Hierin worden verschillende veranderstrategieën gepresenteerd, maar niet voordat klip en klaar is geworden dat alles begint met helderheid over de veranderopgave. Dat lijkt een open deur, maar dat is het zeker niet: veel verandertrajecten zijn al in volle gang, zonder dat duidelijk is waar het eigenlijk over gaat. Omdat mensen veel gemakkelijker in beweging komen als ze de urgentie snappen, is het belangrijk goede antwoorden te hebben op vragen als: “Waarom?”, “Waarheen?” en “Hoe?”

Modellen, tabellen en lijstjes
Het boek geeft tips over hoe de relatie tussen organisatiedoelen en de veranderaanpak stevig kan worden neergezet. Daarnaast beschrijft het tien gouden vragen en werkvormen om mensen te betrekken in dit proces.
Het middenkatern, de Schatkamer, bevat allerlei bekende modellen, tabellen en relevante lijstjes uit de veranderkunde en het communicatievak. Superhandig dat dit bij elkaar staat en uitnodigend om als naslagwerk te gebruiken!

Het boek sluit af met katernen over:

• manieren om betrokkenen ook echt te betrekken
• hoe je luistervermogen kunt organiseren
• wat de kracht van weerstand is en hoe je dit voor het traject kunt laten werken
• de kwaliteit van interactie.

Een aanrader?
‘Regel jij het draagvlak? ‘ leest als een vat vol kennis, waarbij Wigman de belofte van ‘praktisch en compleet’ meer dan waar maakt. De aantrekkelijke vormgeving nodigt uit dit boek nog regelmatig terug te pakken, ter inspiratie of als hulpmiddel. Mijn ervaring is dat de vormgeving hierbij het zoekproces (‘waar heb ik dat ook al weer gelezen’) zeker ondersteunt.

Kortom; bijzonder praktisch, prettig geschreven en degelijk onderbouwd.

Gegevens van dit boek:
Titel:         Regel jij het draagvlak?
Auteur:     Monica Wigman
Uitgever:  De Communicatiepraktijk
ISBN:        9 789081 778404

naar boven