Fundatis Update 4
Walter Groen: nieuwe partner bij Fundatis
Sinds 1 oktober 2015 is het Fundatis-team uitgebreid met een nieuwe partner: Walter Groen. Met Walter krijgt Fundatis er een zeer ervaren en enthousiaste collega bij. Walter stelt zich graag aan u voor.
Gestart bij KPMG
Mijn naam is Walter Groen. Ik ben 42 jaar, getrouwd en heb twee kinderen. Ik woon in Heemstede. Ik ben mijn carrière zo’n 15 jaar geleden gestart bij KPMG. Mijn eerste project betrof een opdracht bij een universiteit op het snijvlak van processen, ICT en organisatie. Ik heb in die jaren veel geleerd over het adviesvak: zowel binnen als buiten het onderwijs.
Steeds meer opdrachten in het onderwijs
In de loop van de tijd ben ik me steeds breder gaan ontwikkelen. Van consultant richting projectleider maar ook een verbreding van bedrijfsvoering naar andere domeinen. Mijn projecten hadden eigenlijk altijd wel een link met ICT. De afgelopen 10 jaar deed ik steeds meer opdrachten in het onderwijs.
Grote projecten tot een goed einde brengen
Toen ik Chris van Fundatis ontmoette en met hem samenwerkte, merkten we dat onze manier van werken veel overeenkomsten had. We hadden dezelfde waarden en streefden naar hetzelfde kwaliteitsniveau. De samenwerking verliep ook heel goed. Net als Anne Floor en Chris ben ik in staat grote en complexe projecten tot een goed einde te brengen. Hierbij schuw ook ik de inhoud niet en is kennis van de onderwijssector onontbeerlijk. In de loop der jaren heb ik veel mensen in het onderwijsveld leren kennen: een netwerk dat ik graag inzet voor mijn collega’s, klanten en relaties.
Focus houden op wat er nodig is
Mijn kracht is dat ik goed focus houd op wat er nodig is. Ik ben daarbij iemand die het leuk vindt bij meerdere organisaties over de vloer te komen maar ook de mensen van de klantorganisatie in hun kracht te houden. Dit doe ik veelal als verantwoordelijk projectleider en soms op iets meer afstand in een stuurgroep als kwaliteitsmanager. Mijn specialismes zijn: bedrijfsvoering, onderwijsadministraties (SIS-en), digitale leeromgeving en informatiemanagement en het begeleiden van inkooptrajecten.
Pragmatisch met een snufje creativiteit
Naast resultaatgerichtheid schep ik in mijn projecten ook graag ruimte voor lef en creativiteit. Dit gaat heel goed samen. Andere vormen van communicatie of “wilde ideeën” geven energie in het projectteam en worden vaak ook door de gebruikersorganisatie gewaardeerd. Ik pak graag door en kan daarin soms wel standvastig zijn. “Zicht op het resultaat en oog voor de persoon”.
Bij Fundatis heb ik de kans om me helemaal te richten op het onderwijs. Dat is ook de branche waar ik het liefst voor werk. Ik heb erg veel zin om samen met Chris en Anne Floor mooie dingen te gaan doen!
Oei, een project ontspoort, wat nu?
Bijna dagelijks lees je in de krant over overheidsprojecten die mislukken en miljoenen verslinden. Voorbeelden zijn te vinden in alle sectoren en helaas ook in het onderwijs. Falende ICT-projecten kosten niet alleen veel geld, organisaties kunnen eraan te gronde gaan. Er zijn boeken volgeschreven over hoe projecten goed moeten worden gemanaged, veel minder is bekend over hoe projecten die ontspoord zijn of dreigen te ontsporen weer op de rails gezet kunnen worden. Fundatis begeleidt regelmatig onderwijsinstellingen die zo’n situatie aan de hand hebben. Een standaard medicijn bestaat er niet, wél een aanpak die kan helpen.
Wat zijn de ingrediënten van de ontsporing?
In een rapport van de rekenkamer wordt een 3-ledig krachtenveld beschreven waar overheidsorganisaties (en dus ook onderwijsinstellingen) mee te maken hebben. Allereerst de Organisatorische complexiteit: overheidsorganisaties zijn vaak ingewikkelde organisaties met hoogopgeleide professionals waarbij de regie niet altijd top-down verloopt. Vervolgens de Technische complexiteit: grote uitdaging, verouderde ICT infrastructuur met veel afhankelijkheden. Tenslotte herkennen we de Politieke complexiteit. Deze organisaties hebben te maken met keuzes en wetten die door de politiek worden “afgekondigd” en waaraan ze moeten voldoen. Soms zijn ook de deadlines vooral politiek gemotiveerd.
We zien nog al te vaak dat de complexiteit van ICT bij de overheid wordt onderschat. Deze onderschatting tezamen met de hierboven beschreven krachtenvelden leveren een gevaarlijke cocktail op. Dit maakt werken binnen de overheidssector interessant, uitdagend maar niet altijd gemakkelijk.
Wat zijn de symptomen en het proces van ontsporing?
Elk project heeft zo zijn ongemakken en incidenten. Er is een lichte vertraging hier, een tegenvaller daar. Het wordt problematisch als de incidenten zich in steeds hoger tempo opvolgen, de scope verschillende malen verandert en er klachten ontstaan. Een belangrijke indicator is: hoe worden escalaties afgehandeld? Worden beslissingen steeds uitgesteld en verlopen ze erg moeizaam? Een veel voorkomende andere indicator is als sleutelfiguren in het project ineens hun heil zoeken in een project dat volgens hen meer kansen biedt. Dit kan zowel oorzaak als gevolg zijn voor een ontsporing.
Het risico bestaat nu dat het project in een vicieuze cirkel terecht komt. Er ontstaat een sneeuwbaleffect. Vertragingen en herstelwerkzaamheden nemen toe en beslissingen worden steeds minder gemakkelijk genomen. De druk neemt toe. Als er vervolgens ook sprake is van “externe infectie” doordat mensen van buiten het project zich op het project storten komt het vaak tot stilstand.
Hoe vroeger we zicht krijgen op dit soort signalen hoe beter. Door alert in te springen op deze “early warnings” kan het project worden gerevitaliseerd .
Hoe kom je uit deze impasse?
Allereerst is het belangrijk dat alle betrokken partijen aan elkaar toegeven dat het project is ontspoord. Het is eigenlijk hetzelfde als bij een relatiecrisis. Pas als beide partners erkennen dat de relatie niet goed loopt, kun je eraan gaan werken.
We onderscheiden twee invalshoeken om ontsporing aan te pakken:
Het perspectief van de chirurg. Dit is de rationele benadering. Net als een echte chirurg kijk je dan naar: Wat is er aan de hand? Hoe staat het met de voortgang? Waar zit de verstoring?
Het perspectief van de therapeut. Deze benadering richt zich op het sociale vlak. Wat is de cultuur? Hoe verbinden mensen zich met elkaar?
Beide invalshoeken zijn relevant bij het aanpakken van een ontspoord project. Als je het alleen bekijkt vanuit chirurgisch perspectief dan kijk je heel rationeel, maar de echte oorzaak pak je er niet mee aan. Juist door ook de therapeutische kant erbij te betrekken krijg je zicht op de sociale verhoudingen. Zo kun je achter de diepere oorzaak van het probleem komen.
Hoe verloopt de aanpak van een ontspoord project in de praktijk?
Als je de opdracht krijgt een ontspoord project weer op de rails te krijgen, begin dan met een gezamenlijke bijeenkomst. Pas het perspectief van de chirurg toe en onderzoek waar het project formeel staat. Op welke onderdelen is er sprake van vertraging, welke mijlpalen zijn wel of niet behaald en welke risico’s onderken je? Als therapeut wil je een beeld krijgen van hoe de mensen het project ervaren. Is het een veilige omgeving, is er sprake van echte samenwerking? Wat goed werkt is de mensen die het betreft te laten vertellen over hun ervaringen met het project: wat waren de pieken en dalen tot dan toe? De mensen met elkaar in gesprek brengen over hun eigen levenslijn is essentieel.
De volgende stap in de rol van chirurg is het stellen van prioriteiten. Wat moet er echt op korte termijn gebeuren om niet verder weg te zakken in het moeras? Een vergelijking met de hulpverlening bij een grote calamiteit is gemakkelijk gemaakt. Soms betekent dit scherpe keuzes: “Wie of wat heeft als eerste hulp nodig?” en “Is de omgeving waarin we de hulp verlenen wel veilig?“. Alles tegelijkertijd willen oppakken is nu niet verstandig. Als therapeut is het vooral zaak rust te creëren rondom het project en de control-reflex waarin veel organisaties schieten te beheersen.
Het bloeden is hiermee gestelpt. En wat gebeurt daarna?
Als de belangrijke problemen zijn gestabiliseerd, moet gewerkt worden aan de weg omhoog. De chirurg pakt de zwakke plekken aan in het systeem. Bijvoorbeeld een betere besturing of duidelijke rollen. Soms is ook de oplossing een beetje meer tijd of budget. De therapeut richt zich op de zwakke plekken in de organisatie. Waar komt een goede samenwerking in het geding? Is er een wil tot samenwerken en elkaar ook succes gunnen? Voor een externe projectleider is dit het moment om ook gaandeweg weer het initiatief te laten aan de eigen organisatie en een nieuwe (bij voorkeur interne) projectleider in het zadel te helpen. Je biedt het comfort van adviezen en tools maar laat de eigen projectleden het weer oppakken.
Wat bepaalt het succes van deze aanpak?
De succesfactor bij deze aanpak bestaat uit het combineren van de rol van de chirurg met de rol van de therapeut. Klassieke projectmanagementmethodieken hebben voor de beide perspectieven helaas onvoldoende aandacht.
Wilt u meer weten?
Walter Groen van Fundatis gaat graag met u in gesprek over uw suggesties en oplossing of over een project dat dreigt te ontsporen. U kunt contact met hem opnemen via telefoonnummer 06-34488848 of via de mail: walter.groen@fundatis.nl
Paul Hillman, CIO TU Delft: ‘We zijn hier meer betrokken bij het core-proces’
Paul Hillman maakte in januari dit jaar de overstap van CIO van Hogeschool Utrecht naar CIO van de TU Delft. Was deze overstap groot? Wat zijn de verschillen tussen de ICT-dienstverlening van een hogeschool en een universiteit? Welke ontwikkelingen ziet Paul binnen de TU? En wat zijn de uitdagingen waar Paul nu voor staat? We gingen in gesprek met Paul en vroegen het hem.
Regionaal versus internationaal
‘Een groot verschil tussen een hogeschool en in dit geval de TU Delft is dat een hogeschool vooral regionaal gericht is. De TU Delft staat wereldwijd bekend. Ik praat nu met collega’s van universiteiten zoals Harvard en Stanford University. Deze prestigieuze universiteiten komen zelfs naar ons toe om te kijken hoe we hier met MOOC’s omgaan. Daarnaast komt 40% van onze master studenten uit het buitenland. Aan de andere kant is onze universiteit wel praktisch ingericht, als je ons vergelijkt met de andere universiteiten. We combineren wetenschap met toegepaste wetenschap. Als je hier binnenkomt zie je robots staan. Of een boot op solarenergy’.
Studenten zoeken de grenzen op van wat wij kunnen bieden
‘Ik merk ook dat ICT hier meer betrokken is bij het core-proces. Onze studenten zoeken steeds de grenzen op van wat wij kunnen bieden. Dan is het zaak om te vragen wat ze nodig hebben en wat we kunnen doen om hen te ondersteunen. We bewegen dus naar vraag gestuurd werken, maar het is geen “you ask we do”. We gaan in overleg en kijken wat we binnen onze mogelijkheden kunnen betekenen’.
‘We hebben niet de illusie dat we alles zelf moeten doen’
‘Wij hebben niet de illusie dat wij alle ICT-zaken moeten regelen en leveren. Neem nu bijvoorbeeld de IT- techniek achter een flightsimulator. Hierbij zijn de software-wensen zo specifiek, die kunnen wij niet leveren. De mensen die bij de ontwikkeling van de flightsimulator betrokken zijn, weten zelf vaak prima wat ze nodig hebben en zijn ook in staat om de nodige software zelf te managen. Maar we gaan wel met hen in gesprek en denken kritisch met ze mee. We kijken waar we ze kunnen helpen en geven aan waar ze rekening mee moeten houden’.
Van decentraal naar centraal naar flexibel
‘De ICT-organisatie van de TU Delft heeft een aantal bewegingen gemaakt. Eerst zijn de decentrale diensten gecentraliseerd. Om dit goed te laten functioneren is er hard gewerkt aan stabiliteit en continuïteit. Stabiliteit is heel belangrijk, maar we moeten als ICT ook flexibel kunnen zijn. We willen bijvoorbeeld actief betrokken zijn bij innovaties. Soms moet er dan gewoon snel gereageerd worden’.
Cultuur van vertrouwen en integriteit
‘Binnen de TU Delft zijn we allemaal professionals. Ik vind het belangrijk dat we ook zo met elkaar samenwerken. De docenten en de studenten, de medewerkers die zich bezighouden met onderwijsinnovatie en ICT hebben elk hun eigen professie, overtuigingen en belangen. We hebben soms de neiging om vanuit onze eigen silo te denken en als het fout gaat met de vinger naar elkaar te wijzen. Dat moeten we zien te voorkomen. Door samen te werken, elkaars belangen in te zien en met elkaar in gesprek te gaan, komen we tot betere en duurzamere oplossingen. Voor ICT betekent dit dat we de wensen van de verschillende partijen aanhoren, kijken wat de gevolgen hiervan zijn en dit vervolgens weer bespreken met alle partijen. Dit vereist een cultuur van vertrouwen en integriteit. We moeten elkaar zien als professionals die allemaal het beste voor hebben met de TU Delft. Het is een spannende, maar ook mooie uitdaging om de “university services” integraal te laten werken. Een uitdaging waar ik met veel plezier voor ga’.
Leiderschap en Organisatie in de Nederlandse Onderneming (1959)
Titel: Leiderschap en Organisatie in de Nederlandse Onderneming (1959)
Auteur: Dr. D. Horringa
Wat leren we van één van de eerste managementboeken in Nederland? In april van dit jaar dronk ik na een boswandeling een kop koffie in een eetcafé. De caféeigenaar had boeken per kilo gekocht bij de kringloopwinkel, om de boekenkast te vullen. Daar trof ik een boek uit 1959 van de nestor van het organisatie-adviesvak: Dr. D. Horringa. Na een korte onderhandeling met de eigenaar van het eetcafé heb ik het boek voor een tientje gekocht. En wat een feest om te lezen!
Ontslagen wegens eigenzinnigheid
Dirk Horringa is één van de oprichters van het befaamde adviesbureau Horringa en De Koning. Horringa was een kleurrijk man. In 1954 werd hij door “de oude Berenschot”, (oprichter van het gelijknamige organisatie-adviesbureau) ontslagen wegens zijn eigenzinnigheid. Later richtte hij de Dr. Horringa NV (1960) en de maatschap Horringa en De Koning (1968) op, inmiddels onderdeel van de Boston Consulting Group, BCG. BCG bracht onder andere een minister van Economische Zaken voort: Hans Wijers. Zou de oude Berenschot nog wel eens spijt hebben gehad van zijn besluit?
Tijdsmonument
Horringa’s werk uit 1959 is vooral een tijdsmonument. Het boek laat duidelijk zien dat er toen nog niet eens een begin was gemaakt met de hausse aan managementliteratuur die ons nu dagelijks overvalt. Het boek was er één uit de serie Bouwstenen voor de kennis der maatschappij. De categorie ‘managementboek’ was nog niet eens uitgevonden!
Ook zonder ICT is efficiencywinst mogelijk
Het boek bevat twee in het oog springende punten. Het eerste dat opvalt: er was nog geen sprake van ICT! Men had er nog geen idee van dat administratieve processen geautomatiseerd zouden kunnen worden. Wanneer Horringa in hoofdstuk 9 een aantal ‘Actuele problemen’ bespreekt, geeft hij aan dat administratieve processen wel een stuk efficiënter kunnen. We kunnen ons deze situatie nu bijna niet meer indenken. Het kostte mij daarom ook even tijd om me te realiseren dat er ook zonder ICT sprake kan zijn van efficiencywinst in de administratie.
Menselijke factor meenemen in de organisatieleer
Een ander opvallend punt uit het boek: in 1959 was het kennelijk nog een discussie of menselijk gedrag invloed heeft op het functioneren van een organisatie. Ook dat is in de huidige tijd onvoorstelbaar, omdat bijvoorbeeld in de veranderkunde het menselijk gedrag belangrijke input is bij het bedenken van een veranderstrategie. Het boek van Horringa roept voortdurend het gevoel op dat hij verdedigt waarom de menselijke factor mee moet worden genomen in de organisatieleer. Hij stoort zich aan degenen die menen dat de menselijke factor zoveel mogelijk moet worden uitgeschakeld. Horringa laat dat onder meer merken door te verwijzen naar de inaugurele rede van Professor H.W. Ouweleen (1954). “Reeds in 1954 wees Ouweleen in zijn inaugurele rede op de onhoudbaarheid van een ontwikkeling waarbij de organisatieleer zich om derwille van de “zuiverheid” distantieert van de menselijke interactie-verschijnselen”. In het boek, vooral in hoofdstuk II, betoogt Horringa vervolgens dat het zinloos is naar organiseren te kijken, als de menselijke dynamiek niet wordt meegenomen. Daar ben ik het van harte mee eens!
Is dit boek een aanrader?
Aan de ene kant zijn de inzichten uit het boek nog steeds actueel, bijvoorbeeld als het gaat over de invloed van menselijk gedrag. Aan de andere kant is het boek soms ook verouderd. Zo beschrijft het in hoofdstuk I.4 een aantal organisatiestructuren. Leuk om weer eens te frissen, maar ook niet meer van deze tijd. De netwerkorganisatie ontbreekt: deze is vaak ontstaan onder invloed van ICT.
En toch: het was een plezier om te lezen. Niet alleen vanwege het prachtige taalgebruik, maar ook omdat het goed is om ons te realiseren dat het nadenken over management in organisaties dus eigenlijk nog pas net is begonnen. Horringa was met dit boek daarom zijn tijd ver vooruit.
Gegevens van dit boek:
Titel: Leiderschap en Organisatie in de Nederlandse Onderneming
Auteur: Dr. D. Horringa
Uitgever: Van Gorcum/Assen, 1959
Het boek is niet meer te koop. Wilt u boek het lenen? Neem dan contact op met Chris Tils van Fundatis via chris.tils@fundatis.nl of op telefoonnummer 06-4326 4216.
