Fundatis Update 3

De beslissende verantwoordelijkheid van de stuurgroepvoorzitter

De business is in de lead, heet het in goed Nederlands. Daarom is de stuurgroep¬voorzitter van een groot IT-project binnen een onderwijsinstelling vrijwel altijd de decaan of directeur van één van de faculteiten. Vaker dan we hardop durven te erkennen ervaart hij dit echter als een soort corvee, naast zijn eigenlijke werk. Noodzakelijk gedoe vol onbekende risico’s, niet echt aantrekkelijk .

Door tijdgebrek en concurrerende dossiers laat de stuurgroepvoorzitter zich maar wat graag leiden door de plannen, voorstellen en beslisdocumenten van de projectmanager. Sommige projectmanagers vinden dat eervol en makkelijk. Het is echter tekenend dat juist de meer ervaren projectmanagers bezwaar maken tegen zo’n verstandhouding met de stuurgroepvoorzitter. De risico’s worden er namelijk groter van. Een succesvol project vraagt nu eenmaal om een stuurgroepvoorzitter die zijn verantwoordelijkheden kent, en neemt. Waar gaat het dan over en hoe kan dat beter?

Waar gaat het over?
Een onderwijsinstelling is een complexe organisatie, waarbinnen professionele autonomie niet vanzelf samengaat met efficiënte procesvoering en gestandaardiseerde informatievoorziening. In zo’n omgeving heeft een IT-project eigenlijk altijd betrekking op meerdere onderwijsdomeinen. Vaak biedt zo’n project nieuwe mogelijkheden tot (horizontaal) samenwerken en leidt het tot wijzigingen in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen centrale en decentrale organisatie-eenheden. Hierdoor is de technische complexiteit niet langer de achilleshiel van het project. Deze wordt namelijk steeds meer gevormd door de bestuurlijke en organisatorische vraagstukken die het project oproept. Organiseer daarom de besluitvorming rond deze vraagstukken. Dat werkt beter dan de agenda primair te laten bepalen door (technische) projectbeslissingen over bijvoorbeeld de inrichting van werkprocessen en systemen.

Niet zo!
Het is een goede gewoonte om de stuurgroepvoorzitter bij aanvang van het project het mandaat te geven om namens de onderwijsinstelling alle besluiten aangaande het project te nemen. Daarnaast moet hij zorgdragen voor voldoende draagvlak in de organisatie voor de implementatie van de projectresultaten. Heel schematisch weergegeven verloopt een IT-project dan als volgt:

1. De projectorganisatie verzamelt deskundigheid en ervaring uit de onderwijs¬instelling.
2. Het project doet een voorstel aan de stuurgroep over de inrichting van processen en systemen. De stuurgroep knikt instemmend.
3. De stuurgroepvoorzitter is verantwoordelijk voor de implementatie en de organisatie¬-verandering.

Daarmee lijkt alles afgedekt. Maar iedereen weet eigenlijk wel beter. Veel bestuurlijke en organisatorische consequenties van het project liggen bij de collega’s (directeuren en decanen) van de stuurgroepvoorzitter en die hebben natuurlijk geen blind mandaat gegeven. Dat is allemaal nog onderwerp van komend overleg. Daarnaast ontstaat draagvlak pas echt als medewerkers en leidinggevenden inzicht hebben in de concrete gevolgen voor het werk. Dit inzicht is er echter vaak pas nádat de belangrijkste projectbeslissingen zijn genomen. In deze opzet wordt de stuurgroep-voorzitter een soort boodschapper in de eigen onderwijs¬instelling. Een machteloze brenger van voldongen feiten in het verantwoordelijkheidsgebied van een ander.

Maar zo!
Laten we deze gang van zaken in gedachten nu eens radicaal omdraaien. De stuurgroep¬voorzitter is er niet om de resultaten van het project er in de eigen onderwijsinstelling door te krijgen. Nee, het project is er om de stuurgroep te helpen zijn onderwijs¬instelling de juiste beslissingen te laten nemen. Beslissingen over de eigen werkwijze, de onderlinge samenwerking, de organisatie en de aansturing. En dit kan allemaal door de mogelijkheden die een nieuw of aangepast informatiesysteem in de nabije toekomst biedt.

Weer heel schematisch weergegeven verloopt het project dan via de volgende stappen:

1.  Het project geeft alle betrokkenen adequate informatie en toelichting over de te verwachten organisatorische consequenties: werkwijzen, verdeling van taken en verantwoordelijkheden, aansturing. De ervaren projectmanager zal blij verrast zijn met deze opdracht in zo’n vroeg stadium.
2.  De stuurgroepvoorzitter organiseert samen met het management en bestuur van de onderwijsinstelling de besluitvorming over álle belangrijke organisatorische consequenties. Hierin wordt het werkelijke ambitieniveau van de onderwijsinstelling en de haalbaarheid daarvan concreet zichtbaar.
3.  Daarna start het project zoals we dat kennen, met concrete deadlines en budgetten, en geeft de stuurgroep hieraan geïnformeerd en op realistische wijze leiding

In werkelijkheid lopen deze stappen voor de verschillende vraagstukken enigszins door elkaar. De essentie is echter dat de stuurgroep steeds eerst beslist over de bestuurlijke en organisatorische consequenties en pas daarna over de technische inrichting van werkprocessen en systemen.

Het is de taak van de projectmanager om daarvoor in de eerste fase de relevante informatie op begrijpelijke wijze beschikbaar te stellen. De besluitvorming in de onderwijsinstelling overstijgt echter vaak de scope van het project. Daarom is het niet alleen de verantwoordelijkheid van de stuurgroep¬voorzitter maar ook zijn taak om deze besluitvorming buiten het project te organiseren. Dat is vaak een heel gedoe. Het is echter wel nuttig gedoe. Het gaat hier namelijk om de achilleshiel van ieder groot IT-project: de bestuurlijke en organisatorische consequenties. Het is dan ook helemaal geen schande als de stuurgroepvoorzitter hiervoor eigen ondersteuning organiseert.

Arnout Esser
Esser Management Consult
arnout.esser@essernet.nl

naar boven

Marcel Nollen van InHolland te gast bij derde Fundatis salon

Regelmatig organiseert Fundatis salons voor de professionals in haar netwerk. Tijdens deze bijeenkomsten wordt netwerken gecombineerd met inhoudelijke verdieping. Op 16 juni vond een  bijeenkomst plaats bij hogeschool InHolland in Den Haag. Spreker was Marcel Nollen, lid van college van bestuur bij deze hogeschool. InHolland heeft een woelige periode achter de rug. Marcel vertelde over zijn ervaringen.

Aan het eind van de middag van 16 juni verzamelden de gasten zich in het InHolland-gebouw aan de Theresiastraat. Het woord was aan Marcel Nollen. Hij vertelde hoe hij samen met Doekle Terpstra, Huug de Deugd en de medewerkers en leerlingen aan de slag ging om het tij voor hogeschool InHolland te keren. Om dit te bereiken waren soms pijnlijke maatregelen nodig. Maar er werd ook geïnvesteerd, vooral in kwaliteit van het onderwijs en het cruciale personeel. De school staat er nu heel anders bij dan drie jaar geleden. Alle opleidingen zijn inmiddels weer geaccrediteerd en er is kosten- en kwaliteitsbewustzijn. Een mooi resultaat!
Na het boeiende verhaal van Marcel was er voldoende stof om bij- en na te praten. En dat werd ook volop gedaan. We kijken terug op een leerzame en succesvolle bijeenkomst!

naar boven

Onderwijs en bedrijfsleven delen ervaringen over Learning Analytics

In samenwerking met BI-bedrijf Closesure organiseerde Fundatis op 10 juni een unieke bijeenkomst over Business Intelligence (BI) en Learning Analytics. BI-specialisten van verschillende bedrijven gingen in gesprek met vertegenwoordigers uit het hoger onderwijs. Wat kunnen we leren van elkaars ervaringen met Business Intelligence, Big Data en Learning Analytics? Een impressie.

Veel ‘buzz’ rond Learning Analytics
In het hoger onderwijs is er veel ‘buzz’ rond Learning Analytics. SURF bracht op 27 mei een rapport  uit over de Grand Challenges in Learning Analytics en Open en Online Onderwijs. Instellingen denken na over of experimenteren al met Learning Analytics. Soms is het beeld dat het bedrijfsleven al klaar is met Analytics, Business Intelligence en Big Data. Maar is dat eigenlijk wel zo, en zo ja: wat kunnen we daar dan van leren?

Exclusief event
Met deze vragen gingen BI-bedrijf Closure en Fundatis aan de slag. De twee organisaties werkten al eerder succesvol samen bij het ontwikkelen en inrichten van een dashboard waarmee de individuele loopbaan van de student kan worden gevolgd. Fundatis en Closesure besloten ook nu de handen ineen te slaan en organiseerden een exclusief event in kasteel Heemstede. Tijdens deze bijeenkomst deelden vijf directeuren uit het hoger onderwijs en BI-managers van onder meer Rabobank en Sligro hun ervaringen. En met resultaat. We delen graag een aantal opvallende punten uit de discussie met u:

• Analytics gaan veel verder dan BI. Nog sterker dan bij BI geldt: analytics moeten erop gericht zijn de eindgebruiker te ondersteunen. Zo is VGZ in staat om de zorginkoper terzijde te staan met informatie die speciaal voor die eindgebruikers is ontwikkeld. In het onderwijs blijkt dat bijvoorbeeld het modelleren naar een studieloopbaanbegeleider belangrijk is. De eindgebruiker moet centraal staan!
• In de bankwereld zien we dat de governance op informatie/ analytics hoog in de organisatie wordt verankerd. Zo is er bij Rabobank sprake van een Data Governance Board, direct onder de Raad van Bestuur. De Data Governance Board stuurt op de informatievoorziening voor de bank.
• Het gebruik van analytics en selfserviceanalytics heeft een groot effect op het primaire proces. In het onderwijs is dat effect nog beperkt (bijvoorbeeld vergeleken met de bankwereld), maar te verwachten valt dat ook daar nog grote veranderingen zullen plaatsvinden. Met Learning Analytics kunnen onderwijsinstellingen hun uitblinkers nog verder stimuleren, en eerder ingrijpen bij de achterblijvers.
• Onderwijsinstellingen hebben de afgelopen jaren een ware inhaalslag gemaakt. Bijna overal is men gestart met het realiseren van BI-toepassingen. Soms zijn deze nog wat meer gericht op de managementlaag, maar in veel gevallen specifiek bedoeld voor gebruik door docenten en studiecoaches. Zij kunnen met een dashboard bijvoorbeeld zien hoe de individuele studenten presteren, en hoe hun eigen vak wordt geëvalueerd.

Het was een geanimeerde discussie, met een heldere slotconclusie: het is nodig om eerst de BI-basis op orde te hebben, voordat een instelling echt aan de slag kan met het realiseren van Learning Analytics. Om dit te bereiken liggen verschillende activiteiten voor de hand: het op orde brengen van basisregistraties (studentinformatie), datamanagement stroomlijnen en heldere definities maken. Werk aan de winkel dus!

naar boven

Heeft iemand de overhead nog nodig?

Titel: Heeft iemand de overhead nog nodig?
Auteurs: Mark Huijben en Arno Geurtsen

Wie kent ze niet, de prestatieafspraken tussen de Minister van Onderwijs en de hogeronderwijsinstellingen? Eén van de afspraken gaat over de hoeveelheid overhead die de instelling ‘mag’ hebben. Die hoeveelheid is vastgesteld in een overheadbenchmark. De bedenkers van die benchmark schreven een nieuw boek: ‘Heeft iemand de overhead nog nodig?’

Opvolger van: ‘Heeft iemand de overhead gezien?’
Mark Huijben en Arno Geurtsen schreven in 2008 het boek ‘Heeft iemand de overhead gezien?’ En nu is er dan de opvolger: ‘Heeft iemand de overhead nog nodig?’ De noodzaak van het nieuwe boek is glashelder: de opbouw van de overhead van organisaties verandert in sneltreinvaart. En dat hebben Huijben en Geurtsen ook gezien. De overheadwetten uit 2008 gelden nu al niet meer, laat staan in het jaar 2031, het jaar waarnaar de auteurs vooruit kijken.

Wat gaat er veranderen in de overhead?
Wat zijn dan die grote veranderingen in de overhead? De auteurs geven aan: “Een kopgroep van organisaties neemt afscheid van overheadtaken. Geen gebouw meer, geen secretaresses en ook tal van andere functies verdwijnen”. Het speelveld is veranderd omdat door opkomst van digitale technologie organisaties een veel meer netwerkachtig karakter krijgen, waarbij tijd en plaats niet meer te zake doen. Overheadtaken verschuiven naar de lijn, de taken worden ‘tussendoor’ uitgevoerd door medewerkers in de lijn. Hierdoor krimpen de traditionele stafafdelingen in taak en omvang. Je kunt het vergelijken met de bankwereld: ook daar verdwijnen de overheadfuncties op kantoren, omdat klanten via selfservice hun zaken regelen via hun bankierenapp.

De cijfers
Volgens Huijben en Geurtsen zal de traditionele overhead grotendeels ophouden te bestaan. Ze krijgen allemaal een andere vorm: management, personeel en organisatie, informatisering, financiën en control, communicatie, juridische zaken en facilitaire zaken. De auteurs projecteren deze functies in het jaar 2031 en komen tot ingrijpende voorspellingen. Gingen de heren in 2008 nog uit van overheadpercentages van 20%, in 2031 verwachten ze nog 4-6% overhead bij gestegen ICT-kosten. Management heeft nu een omvang van 3,8%. Dat gaat naar 0,5-1%. Dit komt onder meer door de opkomst van systemen die zelfsturing voor teams ondersteunen. Financiën en control zakt van 3,7 naar 1% door het verdwijnen van administratieve functies en veel betere en meer geautomatiseerde informatievoorziening via toegesneden apps. Secretariaten verdwijnen ook met uitzondering van de ‘rechterhand’ van directie en management. De rest van de werkzaamheden doen mensen zelf in de lijn. En de HRM afdeling? Die is alleen nog bezig met het managen van de contracten van de talrijke ZZP-ers die de organisatie rijk is.

Missen we echt niets met de verdwijnende overhead?
Er is natuurlijk een klassiek argument van de aanhangers van het behouden van de staf: de mensen in de lijn zijn veel te duur om die (vaak administratieve) taken uit te voeren! Op dit punt helpen de auteurs die aanhangers vakkundig uit de droom. Uit onderzoek blijkt dat dit verband er niet is. Medewerkers worden niet minder productief van het uitvoeren van deze taken. Ze doen het gewoon snel naast hun gewone werk, zonder productiviteitsverlies. We missen dus niks met de verdwijnende overhead.

De gevolgen voor het onderwijs
Wat betekenen de voorspellingen van de auteurs voor het onderwijs? We zien daar nu al dat ROC’s stoppen met administratieve opleidingen omdat die weinig toekomst meer hebben. Kernvraag is deze: waarom zouden studenten en medewerkers een lager niveau van digitale dienstverlening bij hun onderwijsinstelling verwachten dan bij hun bank of bol.com? Juist, die reden is er niet. Ook onderwijsinstellingen zullen geconfronteerd worden met totaal andere verwachtingen rond overheaddiensten. De verwachting is voortaan: digitaal en selfservice. Dat zal ingrijpende gevolgen moeten hebben op de hoeveelheid overhead binnen de instelling. En dat is in zekere zin goed nieuws, omdat er dan meer geld overblijft voor onderwijs en onderzoek.

Is dit boek een aanrader?
En dan natuurlijk de hamvraag: is het de moeite waard om dit (e-)book te kopen en te lezen? Ja en nee. Nee, omdat het boekje (zonder bijlagen 98 pagina’s) blijft steken in constateren (de overhead verandert en verdwijnt) en voorspellen (van 20% naar 4-6% overhead). Wat mist is ´the next step´: wat moeten we nu gaan doen om ons goed voor te bereiden op de veranderingen van de toekomst? Ja, omdat het boek ons indringend duidelijk maakt dat er veel veranderingen op til zijn in de organisatie van de overhead, ook in het onderwijs. Een uitdaging waar we natuurlijk allemaal graag samen mee aan de slag gaan. Een onderwijsinstelling is het immers aan zijn stand verplicht om de overhead goed en zo minimaal mogelijk te organiseren!

Gegevens van dit boek:
Titel: Heeft iemand de overhead nog nodig?
Auteurs: Mark Huijben en Arno Geurtsen
Uitgever: Academic service
ISBN: 9789462200708

Wilt u meer weten over de expertise van Fundatis met betrekking tot dit onderwerp? Neem dan contact op met Chris Tils  van Fundatis. Telefoon: 06 43 26 42 16

naar boven