Fundatis Update 12

Digitalisering in het Onderwijs

Op donderdag 14 juni was het zover: de Fundatis-bijeenkomst over de stand van zaken rondom digitalisering in het onderwijs. In het historische Paushuize in Utrecht ontvingen wij rond de veertig mensen van vijftien verschillende hoger onderwijsinstellingen uit Nederland en België.

De bijeenkomst werd ingeleid door prof. dr. Paul Kirschner, hoogleraar onderwijspsychologie en auteur van diverse artikelen en boeken rondom leerprocessen, effectieve leerinstructies, samenwerkend leren en het ontrafelen van onderwijsmythes. Kirschner nam de deelnemers mee op een reis langs de ontwikkeling van digitalisering in het hoger onderwijs; wat ging er goed rondom dit thema, wat ging er mis en is digitalisering in het onderwijs eigenlijk wel wenselijk? Ten aanzien van de laatste vraag concludeerde Kirschner dat digitalisering alleen wenselijk is wanneer digitalisering i. werkelijk een probleem oplost, ii. de efficiëntie en de effectiviteit van het onderwijs verhoogt en iii. de tevredenheid van de lerende student/docent verhoogt. Daarbij benadrukte Kirschner dat het van groot belang is voort te bouwen op behaalde successen in plaats van voortdurend nieuwe ‘prijsvragen’ uit te schrijven.

Na deze prikkelende opening werd in het tweede van de bijeenkomst uitgebreid stilgestaan bij het onderzoek dat Fundatis dit jaar heeft uitgevoerd. Fundatis heeft bij alle Nederlandse universiteiten onderzocht wat de huidige stand van zaken is rondom digitalisering en is tot interessante inzichten gekomen. Tijdens deze bijeenkomst zijn de belangrijkste bevindingen en conclusies zijn met de deelnemers gedeeld en besproken. Na de zomer worden alle gegevens verzameld in een rapport en zal deze ook met u gedeeld worden. Wij zouden zeggen: houd de update in de gaten!

naar boven

Strategische ict-aanbestedingen in het hoger onderwijs

Strategische ict-aanbestedingen in het hoger onderwijs: hoe realiseer je een optimale prijs-kwaliteitverhouding?

Inleiding
In aanbestedingen voor strategische ict-projecten in het hoger onderwijs gaat veel tijd en energie zitten. Dit is niet voor niks, het resultaat van deze aanbestedingen is vaak kostbaar en moet voor een langere periode meegaan. Het is dan ook van belang dat de aanbesteding van aanleiding tot gunning goed wordt uitgedacht en uitgevoerd. Bij Fundatis hebben wij veel ervaring met strategische ict-projecten in het hoger onderwijs en we delen deze kennis graag met u.

Vijf vragen
In dit artikel richten we ons op vijf vragen die ten grondslag liggen aan dergelijke aanbestedingen:

1. Wat bepaalt de kwaliteit van een product?
2. Hoe maak je deze kwaliteitseisen meetbaar?
3. Hoe kies je de juiste aanbestedingsprocedure voor een optimale prijs-kwaliteitsverhouding?
4. Hoe weeg je prijs en kwaliteit tegen elkaar af?
5. Hoe beoordeel je de prijs-kwaliteitsverhouding?

Aan de hand van een voorbeeld van een typisch strategisch ict-project in het hoger onderwijs, de aanbesteding van een nieuw leermanagementsysteem, doorlopen we in dit artikel bovenstaande vijf stappen die bijdragen aan de realisatie van een optimale prijs-kwaliteitsverhouding.

1) Wat bepaalt de kwaliteit van een product?
Bij strategische projecten is het essentieel om te kijken hoe het product of de dienst past bij waar de organisatie over vijf tot tien jaar wil staan, in plaats van alleen te kijken naar welke huidige problemen ermee worden opgelost. In het geval van een digitale leeromgeving is het bijvoorbeeld belangrijk om niet alleen te kijken naar de functionaliteiten die de leeromgeving nu biedt, maar ook naar hoe toekomstbestendig deze functionaliteiten zijn. Dit betekent kijken naar de langetermijnvisie van de leverancier en de koppelbaarheid van het systeem. Een leverancier met een goede visie groeit mee met de ontwikkelingen in het onderwijs en zorgt ervoor dat nieuwe innovaties binnen het systeem mogelijk worden gemaakt. Door te kiezen voor een goed koppelbare applicatie zorgt de instelling ervoor dat ze niet alleen afhankelijk is van de innovaties bij de leverancier zelf, maar ook gebruik kan maken van innovaties van andere leveranciers.

2) Hoe maak je deze kwaliteitseisen meetbaar?
Om de kwaliteit van een product meetbaar te maken, worden de verwachtingen vaak uitgeschreven in een programma van eisen. Hierin staat puntsgewijs opgesomd wat de functionele en technische eisen zijn aan het product. Belangrijk is dat de juiste deelnemers betrokken zijn bij het samenstellen van dit programma van eisen en dat in gezamenlijkheid het juiste detailniveau van de eisen wordt gevonden. Bij voorkeur bestaat de groep deelnemers uit een combinatie van mensen met technische en onderwijskundige kennis en vaardigheden en zijn de eindgebruikers nauw betrokken.

Het programma van eisen is een goed instrument om minimumeisen op te stellen, maar minder geschikt om verschillende leveranciers op detailniveau tegen elkaar af te zetten. Als er verschillende leveranciers tegen elkaar worden afgewogen, moet er immers per wens of eis scherp worden bepaald hoe zwaar deze meeweegt. Dit kan leiden tot lange discussies over details en trage besluitvorming, wat zelden leidt tot een beter resultaat. Een goed alternatief is om in het programma van eisen de nadruk te leggen op de minimumeisen en de weging vervolgens te baseren op gunningscriteria zoals bijvoorbeeld gebruiksvriendelijkheid en de visie van de leverancier.

3) Hoe kies je de juiste aanbestedingsprocedure voor een optimale prijs-kwaliteitsverhouding?
Bij strategische projecten met een grote waarde en diverse aanbieders op de markt moet er juridisch gezien al snel Europees worden aanbesteed. De Europese aanbesteding kent twee standaardprocedures: de openbare en de niet-openbare procedure. Deze hebben beide als nadeel dat er slechts beperkt communicatie mogelijk is met de kandidaat-leveranciers. Hierdoor is er weinig ruimte om echt met elkaar in gesprek te gaan om de wederzijdse verwachtingen boven water te krijgen voordat de gunning heeft plaatsgevonden. Een alternatief hiervoor is een mededingingsprocedure met onderhandeling. Bij deze procedure kan na het indienen van de initiële offerte nog worden onderhandeld met de kandidaat-leveranciers over bijvoorbeeld de wensen in het bestek en de prijs, waarna de kandidaat-leveranciers een nieuwe versie van de offerte kunnen schrijven.

Het open gesprek voeren met de kandidaat-leveranciers heeft als voordeel dat er goed kan worden doorgevraagd over de initiële offerte. Hierbij kan gedacht worden aan een verduidelijking van hoe de leverancier de implementatie voor zich ziet of hoe de visie aansluit bij de visie van de instelling. Dit zorgt er ervoor dat de instelling de uitvraag verder kan verscherpen, bijvoorbeeld door bepaalde belangrijke functionaliteiten in de prijs te laten meenemen. Daarnaast geeft dit de kandidaat-leverancier ruimte om de instelling te bevragen over het bestek en een beter beeld te krijgen van de wensen en de visie van de instelling om zo het definitieve aanbod te verscherpen.

4) Hoe weeg je de prijs en kwaliteit tegen elkaar af?
Bij de meeste aanbestedingsprocedures wordt naar twee zaken gekeken. Ten eerste of de leverancier voldoet aan de minimale eisen in het bestek en ten tweede wat de prijs-kwaliteitsverhouding is van de leverancier. Als in het programma van eisen de minimale vereisten zijn opgenomen kan hierin niet worden gedifferentieerd tussen goede en minder goede kandidaat-leveranciers. Dit kan wel bij de prijs-kwaliteitverhouding.

Bij de prijs-kwaliteitverhouding kan ervoor worden gekozen om het zwaartepunt bij de prijs of bij de kwaliteit te leggen. In het geval van een marktsituatie met veel zeer gelijkwaardige kandidaat-leveranciers kan het nuttig zijn om de prijs zwaar te laten meewegen. In het geval van enkele aanbieders, waarbij de kwaliteit en de ‘fit’ tussen de leverancier en de instelling sterk kan verschillen, is het verstandig om de kwaliteit een grotere rol te laten spelen. Een manier om dit te doen is via een prestatie-inkoop, ook wel bekend als Best Value Procurement (BVP).

BVP is geen alternatieve aanbestedingsprocedure, maar een inkoopmethodiek. BVP kan worden toegepast bij een openbare aanbestedingsprocedure, een niet-openbare aanbestedingsprocedure en bij een mededingingsprocedure met onderhandeling. Bij een BVP ligt de nadruk sterk op kwaliteit (minimaal 75%).

Binnen de weging van de kwaliteit valt vervolgens een onderverdeling te maken in de verschillende elementen die de kwaliteit bepalen. Denk hierbij aan gebruiksvriendelijkheid, visie van de leverancier of de kwaliteit van het implementatievoorstel. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de prijs bepalend is voor 40% en de kwaliteit voor 60%, waarbij de weging van de kwaliteit wordt opgedeeld in de gebruiksvriendelijkheid, de visie en het implementatievoorstel. Bij een BVP wordt vaak veel gewicht gegeven aan het risico- en kansendossier van de kandidaat-leveranciers en aan interviews die met de kandidaat-leveranciers worden afgenomen.

Voor de afweging tussen prijs en kwaliteit en de onderverdeling van kwaliteit is geen eenduidige goede of verkeerde verhouding te geven die van toepassing is op iedere aanbesteding. Per aanbesteding moet worden gekeken naar de marktsituatie, de mogelijkheden voor de aanbieders om op kwaliteit te differentiëren en naar het budget van de instelling.

5) Hoe beoordeel je de prijs-kwaliteit verhouding?
Bij het opstellen van de gunningscriteria is het van belang om ook vast na te denken over hoe de prijs en kwaliteit worden beoordeeld. Voor de prijs is de makkelijkste optie het delen van de prijs van de laagste aanbieder door de prijs van de kandidaat-leverancier. Als de laagste aanbieder zijn diensten aanbiedt voor 300 duizend euro en de kandidaat-leverancier voor 600 duizend euro, betekent dit bijvoorbeeld dat de kandidaat-aanbieder de helft van het maximaal aantal punten krijgt voor de prijs.

De minimale eisen kunnen het best worden beoordeeld door de kandidaat-leveranciers zelf te laten aangeven of ze voldoen aan de minimale eisen en op welke wijze ze hieraan voldoen. Op deze manier is in één oogopslag te zien of de kandidaat-leveranciers voldoen en kan er bij twijfel worden gekeken naar de beschrijving van de manier waarop de kandidaat-leveranciers voldoen. Als er is gekozen voor een mededingingsprocedure met onderhandeling, kan hier in het geval van onduidelijke of onvolledige beschrijving in de onderhandelingsbijeenkomsten op worden doorgevraagd.

De gebruiksvriendelijkheid kan het beste worden beoordeeld door de eindgebruikers. Dit kunnen in het geval van een digitale leeromgeving bijvoorbeeld studenten, docenten en functioneel beheerders zijn. Door hun oordeel sterk mee te laten wegen kom je niet alleen tot een beter product, maar betrek je de eindgebruikers ook al vroeg in het proces, wat voordelen kan hebben voor de implementatie die volgt na de gunning.

Een gunningscriterium als visie is vaak moeilijker meetbaar. Hierbij is het van belang om helder te hebben waar de instelling zelf naartoe wil voordat kan worden bepaald wat er van de leverancier wordt verwacht. De instellingsstrategie is hiervoor vaak te hoog-over, maar de informatiestrategie in combinatie met de onderwijsvisie kunnen hier wel goed richting aan geven. De beoordelaars voor dit gunningscriterium dienen dus goed op de hoogte te zijn van de strategische documenten en visiedocumenten.

Afsluiting
Als bij de aanbesteding van strategische ict-projecten in het hoger onderwijs goed over de in dit artikel genoemde vijf richtvragen wordt nagedacht en hier na een goede afweging gedragen besluiten over worden genomen, komt dit het project zeker ten goede. De uiteindelijke besluiten zijn altijd specifiek voor de instelling, het gewenste product en de marktsituatie.

naar boven

Onderwijsinnovatie en de implementatie van een nieuwe digitale leeromgeving

De formele, intensieve fase van de aanbesteding van een nieuw leermanagementsysteem (LMS) is achter de rug en je staat als project aan de vooravond van de implementatie. De verwachtingen zijn hooggespannen en de tijd is aangebroken om deze verwachtingen in te lossen. Maar let wel: het aanschaffen van een nieuw LMS is niet hetzelfde als het realiseren van onderwijsinnovatie. Een nieuw LMS is slechts een vehikel dat hiervoor kan worden ingezet. Het zijn de docenten en de ondersteunende staf die – met behulp van het nieuwe LMS – vorm kunnen geven aan onderwijsinnovatie. Aan het implementatieproject de taak om docenten hiertoe zo goed mogelijk in staat te stellen, oftewel een voedingsbodem voor onderwijsinnovatie te creëren.
Dit artikel benoemt een zestal aandachtspunten voor een LMS-implementatie die daadwerkelijk een voedingsbodem voor onderwijsinnovatie als resultaat heeft.

1. Technische randvoorwaarden
Om ervoor te zorgen dat docenten zich bezig kunnen houden met hun kerntaak – het geven van onderwijs (en het doen van onderzoek) – is het van groot belang dat alle technische randvoorwaarden zijn gerealiseerd. Frustratie bij docenten als gevolg van technische gebreken ondermijnt al snel het vertrouwen in het nieuwe LMS en werpt een flinke drempel op om op innovatieve wijze met het onderwijs aan de slag te gaan. Zo is bijvoorbeeld goede single sign on-functionaliteit essentieel voor een positieve gebruikerservaring. Met afstand de belangrijkste technische randvoorwaarde is echter een goed werkende en stabiele koppeling tussen het LMS en het Studentinformatiesysteem (SiS). Veel functionaliteiten van het LMS kunnen pas effectief worden gebruikt op het moment dat deze koppeling naar behoren functioneert. Betrek dan ook direct vanaf de start van de implementatie de SiS-specialisten van de instelling bij de implementatie van het nieuwe LMS.

2. Relatie project en faculteiten
Onderwijsinnovatie vindt plaats binnen de faculteiten; niet binnen de centrale afdelingen van een instelling. Het zwaartepunt van de implementatie van het nieuwe LMS dient dan ook zoveel mogelijk bij de faculteiten zelf te liggen. Het is om die reden aan te raden om te werken met facultaire implementatieteams, die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van het nieuwe LMS binnen hun faculteit. Zij zijn bekend met de couleur locale van hun faculteit en vormen vaak al een vertrouwd gezicht voor de docenten van hun faculteit. Het is dan ook essentieel dat het project er alles aan doet om deze facultaire implementatieteams zo goed mogelijk in staat te stellen hun rol te vervullen, waardoor het echt een gezamenlijke inspanning wordt. Belangrijk daarbij is dat er heldere afspraken met elkaar worden gemaakt: wie doet wat en wat mag je over en weer van elkaar verwachten? Dit geldt des te meer nu facultaire medewerkers de implementatie van het nieuwe LMS vaak naast hun normale werkzaamheden doen en om die reden soms enigszins leunen op het projectteam. Dat is niet erg, zolang er maar heldere afspraken worden gemaakt en voorop blijft staan dat de faculteiten zelf verantwoordelijk zijn voor het goed laten landen van het nieuwe LMS in de eigen organisatie.
Onderwerpen om onderling afspraken over te maken zijn onder andere:

• Training: wie is verantwoordelijk voor het inhoudelijk gedeelte van de trainingen en wie neemt de organisatorische aspecten van de trainingen voor zijn rekening?
• Communicatie: wie stelt de communicatie op en wie is verantwoordelijk voor de verspreiding daarvan?
• Ondersteuning: wie handelt welk type vragen af en op welke manier worden deze vragen afgehandeld?
• Inrichting: hoe komen de initiële functioneel/technische keuzes tot stand en wie voert deze keuzes vervolgens door in de inrichting van het nieuwe LMS?
• Besturing: hoe wordt na de initiële inrichting omgegaan met gewenste aanpassingen aan het nieuwe LMS? Denk hierbij bijvoorbeeld aan het proces rondom het aanvragen en koppelen van nieuwe onderwijsapplicaties aan het LMS.

Van belang is in ieder geval dat er effectief wordt gecommuniceerd tussen het project en de facultaire implementatieteams. Zo blijft het project op de hoogte van de specifieke behoeften van de faculteiten, en weet het facultair implementatieteam welke werkzaamheden het project uitvoert en welke producten het oplevert. Hoe je de onderlinge communicatie het best in kunt richten kan verschillen per instelling. Bij de ene instelling werkt een wekelijks overleg in een gezamenlijke setting het best, bij een andere instelling sluit eens in de paar weken overleg met alle individuele facultaire implementatieteams beter aan.

3. Training
Training stelt docenten in staat om de didactische mogelijkheden die het nieuwe LMS biedt optimaal te benutten. Om de training daadwerkelijk effectief te laten zijn is het in ieder geval van belang om aandacht te besteden aan de volgende punten:

• Afstemming: stel van tevoren de specifieke kennisbehoefte/leervragen vast en stem de inhoud van de training af op die behoefte. Interessant daarbij is of de focus van de training voornamelijk ligt op didactische vergezichten of dat de training dichterbij het huidige ervaringsniveau van de docenten blijft. Soms is het effectiever om een aantal kleine stapjes te nemen, waardoor docenten vertrouwen kunnen ontwikkelen, dan om meteen (te) grote stappen te zetten. Het kan ook verstandig zijn om een totale implementatieperiode van bijvoorbeeld twee jaar te hanteren, waarbij in het eerste jaar de focus ligt op het neerzetten van een stevig didactisch fundament en in het tweede jaar op verdere didactische verrijking.
• Timing: zorg dat het moment waarop de training wordt gegeven goed aansluit bij de behoefte van de deelnemers (‘just in time’); een docent die voor het eerst een vak gaat geven in de tweede helft van het collegejaar is niet gebaat bij een training aan de start van het collegejaar.
• Resultaat: zorg ervoor dat docenten tijdens hun training aan de slag kunnen met de inrichting van hun eigen, ‘echte’ vak. Op die manier gaan docenten na afloop van de training met een concreet resultaat naar huis; de take away van de training is een ingericht vak.
• Oefenomgeving: om docenten te stimuleren om nieuwe mogelijkheden uit te proberen is het aan te raden om voor hun een persoonlijke oefenomgeving te creëren waarin zij kunnen experimenteren, onderzoeken en oefenen, voordat zij bepaalde functionaliteiten (durven te) gaan gebruiken in hun ‘echte’ vak.
• Feedback: vraag feedback na elke training en doe ook echt wat met de resultaten. Een goed ingerichte feedbackcyclus zorgt voor continue verbetering van de training. Dit is zowel positief voor de trainer als voor de aankomende deelnemers aan de training. Vergeet daarbij niet de feedback ook te delen met de helpdesk, zodat bijvoorbeeld de FAQ’s kunnen worden aangescherpt en de dienstverlening daarmee naar een hoger niveau kan worden getild.

4. Ondersteuning
Ook na afloop van de training is het belangrijk dat docenten goed ondersteund worden als zij vragen hebben. Juist de docenten die gebruik willen maken van de meer innovatieve functionaliteiten van het LMS zullen hier behoefte aan hebben. Om onderwijsinnovatie te stimuleren is goede ondersteuning dan ook essentieel. Docenten moeten weten waar zij de antwoorden op hun vragen (gemakkelijk) kunnen vinden. Dit kan worden georganiseerd via een fysiek aanwezig supportteam, een telefonische helpdesk, een online supportomgeving of een combinatie daarvan, zolang de docent maar weet waar hij of zij naartoe moet met de hulpvraag en de hulpvraag snel en adequaat wordt beantwoord. Heldere afstemming met specialisten op bepaalde gebieden (bijvoorbeeld digitaal toetsen, video of peer feedback) is hierbij aan te raden. Het verdient daarnaast aanbeveling een flexibel team achter de schermen te organiseren, dat klaar staat om op piekmomenten extra ondersteuning te bieden.
Een andere belangrijke hulpbron voor docenten vormen collega-docenten. Peer to peer-ondersteuning kan bijzonder effectief zijn: docenten kennen elkaars (didactische) uitdagingen, spreken ‘dezelfde taal’ en weten waaruit een adequate oplossing bestaat. Breng waar mogelijk dan ook docenten – zowel binnen als buiten de eigen faculteit – met elkaar in contact.

5. Buy-in van het management
Tijdens de implementatie van een nieuw LMS is er een belangrijke rol weggelegd voor faculteitsbesturen, opleidingsdirecteuren, afdelingshoofden, programmamanagers, hoofden van administraties, coördinatoren en andere personen die een leidinggevende functie binnen de instelling vervullen. Zij kunnen als sponsoren van het project zorgen voor een boost van de onderwijsinnovatie binnen hun faculteit door docenten te stimuleren – en voldoende ruimte en tijd te bieden – om de nieuwe didactische mogelijkheden te verkennen en te benutten. Als zij hier echter onvoldoende zicht op hebben, dan kan dat leiden tot een afwachtende, reactieve houding. Deze houding kan zijn weerslag hebben op het succes van de implementatie en de mate waarin concrete onderwijsinnovatie met behulp van het nieuwe LMS wordt gerealiseerd.
Het is dan ook van groot belang om deze personen proactief bij het project te betrekken en hen te laten zien welke mogelijkheden het nieuwe LMS biedt voor onderwijsinnovatie. Dit kun je doen door voor deze doelgroep interactieve, informatieve sessies te organiseren waarbij specifiek wordt ingegaan op de komst van het nieuwe LMS, de implementatieaanpak (inclusief hun rol en verantwoordelijkheid daarin) en de mogelijkheden die het nieuwe LMS biedt. Een krachtig middel om deze nieuwe mogelijkheden te laten zien is een enthousiaste docent te vragen zijn/haar vak in het nieuwe LMS te laten zien en de didactische keuzes die hij/zij daarbij heeft gemaakt toe te lichten. Dat maakt de mogelijkheden tot onderwijsinnovatie met behulp van het nieuwe LMS tastbaar en het stimuleert de personen met een leidinggevende functie zich daadwerkelijk als sponsor van het nieuwe LMS op te stellen.

6. Communicatie
Een succesvolle implementatie kan niet zonder een succesvolle communicatiestrategie: wat ga je aan welke doelgroep communiceren, op welk moment en welk medium ga je hiervoor inzetten? Elke doelgroep dient immers te weten wat er van hem/haar verwacht wordt en wat de gevolgen van de implementatie zijn voor zijn/haar werkzaamheden.
Een belangrijk onderdeel van de communicatiestrategie is het verwachtingsmanagement bij de uiteindelijke eindgebruikers. Zoals gezegd staat de introductie van het nieuwe LMS niet direct gelijk aan het realiseren van onderwijsinnovatie. Het kost docenten tijd om zich in de nieuwe didactische mogelijkheden te verdiepen en tijd is voor veel docenten een schaars goed. Het is aan te raden om hier transparant en eerlijk over te communiceren en tegelijkertijd aan te geven dat het project en de facultaire implementatieteams er alles aan doen om de docenten zo goed mogelijk te ondersteunen en te adviseren.
Daarnaast is gebleken dat peer to peer-communicatie van de ene docent richting de andere docent zeer waardevol kan zijn. Een of meer docenten vragen een blog bij te houden waarin zij hun ervaringen rondom de implementatie delen kan bijvoorbeeld een effectieve manier zijn om (de implementatie van) het nieuwe LMS te laten landen bij de overige docenten.

Afsluiting
Bovenstaande punten geven richting aan een succesvolle LMS-implementatie. De aandachtspunten dienen echter in samenhang beschouwd te worden. Aan al deze afzonderlijke punten zal voldoende aandacht moeten worden besteed om daadwerkelijk te komen tot een succesvolle LMS-implementatie, en daarmee tot een vruchtbare voedingsbodem voor onderwijsinnovatie.

Meer informatie
Fundatis heeft veel ervaring met de begeleiding van strategische ict-aanbestedingen en LMS-implementaties. Daarbij hebben we ervaring met de organisatieverandering die nodig is om de innovatie teweeg te brengen, maar vooral ook om deze te verankeren in processen, gedrag en besturing. Wilt u eens verder praten of meer weten over deze onderwerpen? Neem dan contact op met Anne Floor Erdman, via annefloor.erdman@fundatis.nl.

naar boven