Fundatis Update 1

Lean in het onderwijs? Drie praktijkvoorbeelden

Hoort u ook steeds vaker de term “Lean” vallen? Dat is niet zo vreemd. Deze filosofie om continu te verbeteren en verspilling tegen te gaan wordt allang niet meer alleen in de industrie toegepast. In het onderwijs levert het ook mooie resultaten op. Michiel van Geloven schreef samen met anderen het boek L2 zorg: Lean leiderschap in de praktijk. Hij vertelt aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden wat lean voor u kan betekenen.

Wat is lean?
Lean is een managementfilosofie. Deze filosofie is erop gericht om elke dag en door de hele organisatie heen voortdurend doelgericht te verbeteren om verspilling tegen te gaan. Lean ontstond in de auto-industrie en heeft inmiddels zijn opgang gemaakt in vele branches, zoals de financiële wereld en de zorg. Ook in het onderwijs komen we lean soms tegen, maar wijdverspreid is het zeker nog niet.
Lean focust sterk op processen en in het bijzonder op de vraag: ‘Wat is de toegevoegde waarde van elke processtap voor de klant?’ (in de onderwijswereld meestal de student). Het gaat hier vooral om het verbeteren van de kwaliteit van het primaire proces en is nadrukkelijk niet in eerste instantie een aanpak om de kosten te verlagen.
Hoe kunnen leanprincipes in het onderwijs worden toegepast? Er zijn veel aangrijpingspunten. Een paar korte praktijkvoorbeelden:

1. Het toetsproces
Een interessant proces om vanuit de leanprincipes te bestuderen is de toetsing. Dat is een complexe, onoverzichtelijke keten waarin vele spelers een rol spelen. In elke stap in die keten kan iets mis gaan en elke stap kost tijd, zowel doorlooptijd als “werktijd”.
Een voorbeeld. Een hogeschool neemt veel toetsen digitaal af. Digitale toetsen voor grote groepen worden noodgedwongen afgenomen in verschillende lokalen. Het komt regelmatig voor, dat studenten zich melden bij het verkeerde lokaal. Het is dan een hele puzzel om uit te vinden waar ze wel moeten zijn. Gevolg: onrust, stress en studenten die niet op tijd aan de toets kunnen beginnen.
De coördinator van het toetsbureau schakelt het leanteam in. Samen met alle partijen uit de keten brengen zij eerst de gehele keten in kaart: ze maken een waardestroomanalyse. Het valt meteen op, dat er eigenlijk een schakel mist tussen de faculteit en het toetsbureau. Hierdoor belandt de groepsindeling voor de digitale toetsen soms tussen wal en schip. In een volgende sessie ontwikkelt het team een toekomstbeeld. Hierin werken ze uit hoe het toetsproces er idealiter uit ziet. Via een aantal verbetersessies wordt het toetsproces vervolgens aangepakt. Er komen nieuwe afspraken en procedures. Het resultaat? In de volgende tentamenperiode weten alle studenten precies waar ze moeten zijn.

2. Het curriculum
Zou het primaire proces zelf ook volgens leanprincipes geanalyseerd kunnen worden? En zouden er dan slimmere aanpakken kunnen ontstaan?
Een eenvoudig en herkenbaar voorbeeld van verspilling: op een hogeschool mogen studenten een bepaald vervolgvak pas volgen, als ze het voorgaande vak gehaald hebben. Als een student zakt voor het tentamen van het voorgaande vak, dan zal hij in veel gevallen pas een jaar later het vervolgvak kunnen volgen. Dat kan zomaar tot studievertraging leiden.
De opleidingsmanager bespreekt deze problematiek, die steeds vaker voorkomt, met zijn team. Gezamenlijk stellen ze vast dat hun ‘stip op de horizon’ (in leantermen: true north) is, dat studievertraging als gevolg van het zakken voor een tentamen volledig is uitgebannen. Dit doel zal waarschijnlijk niet volledig gehaald worden, maar in de loop van de tijd wel steeds meer worden genaderd.
Er volgt een waardestroomanalyse. Uit de daarop volgende verbetersessies blijkt al snel, dat het verplaatsen van herkansingsmomenten voor een groot deel van de studenten een oplossing is. Daarnaast wordt het vervolgvak nu tweemaal per jaar aangeboden. Dat kan gemakkelijk omdat een groot aantal studenten dit vak volgt.

3. De productie van readers
Herkent u dit? Het hoofd van de facilitaire dienst van een universiteit ziet met lede ogen aan, dat jaarlijks een flinke stapel readers als oud papier wordt afgevoerd. Tegelijkertijd krijgt hij klachten van studenten dat readers uitverkocht zijn. Hij roept de hulp in van het leanteam.
Het leanteam maakt met een aantal betrokkenen een waardeketenanalyse. Hieruit blijkt onder meer dat sommige gegevens over studentenaantallen pas worden aangeleverd, als de readers al geproduceerd zijn. Dat veroorzaakt bijna altijd een mismatch tussen vraag en aanbod.
Er worden nieuwe afspraken gemaakt in de waardeketen. De drukkerij, de opleidingen, planning&roostering en de studentenadministratie zijn hierbij betrokken. Een jaar later is er nauwelijks meer een overschot aan readers. Daarnaast vragen studenten zelden vergeefs om een bepaalde reader. Ook zijn er veel minder voorraden, waardoor het ruimtebeslag sterk afneemt.

Aan de slag met lean: hoe werkt dat?
De invoering van lean begint vaak op betrekkelijk kleine schaal, in één afdeling. Een enthousiaste trekker en commitment van het management zijn hierbij onmisbaar. Er moeten knopen doorgehakt worden en alle medewerkers van de afdeling moeten tijd kunnen vrijmaken om mee te werken aan procesanalyses. Lean is dus niet iets dat “een consultant” even komt doen. Het hele team wordt erdoor geraakt.
Zie de introductie van lean als een project. Als de eerste afdeling goed op dreef is, dan kunnen er meer aanhaken. Als dat goed gaat, dan kan het te groot worden voor een project. Richt dan een programma in. Onthoud daarbij, dat lean per definitie nooit klaar is. Er is altijd ruimte voor verbetering en voor het nog verder terugbrengen van de verspilling. Autofabrikant Toyota, de “uitvinder” van lean, werkt al tientallen jaren volgens leanprincipes. En ook daar is het nog steeds niet “af”.

Meer weten?
Michiel van Geloven (www.interimichiel.nl) schreef samen met anderen, waaronder twee ervaren leanexperts uit de zorg, het boek “L:² Zorg. Lean leiderschap in de praktijk” . Dit boek is een prima inspiratiebron als u overweegt met lean in het onderwijs te starten. Andere nuttige bronnen zijn Succesvol lean en Praktisch Lean Management.

Fundatis heeft in haar netwerk enkele gecertificeerde leanconsultants. Wilt u sparren met één van hen? Neem dan contact op met Fundatis, 030-687 55 22.

naar boven

Dominique Campman over de governance van de DLWO

‘De besturing van de DLWO is niet moeilijk!’
Veel hogeronderwijsinstellingen zijn ermee bezig: het versterken van hun Digitale Leer- en Werk Omgeving (DLWO). In de DLWO komen alle digitale diensten voor alle doelgroepen samen: studenten, docenten, onderzoekers, medewerkers, etc. Hoe regel je eigenlijk de governance hiervan, met al die doelgroepen met hun eigen belangen? Dominique Campman, CIO bij de Erasmus Universiteit, zoekt vooral de eenvoud. Zijn advies? Zorg voor een lonkend perspectief,  timmer je route naar het eindresultaat niet van te voren dicht, betrek de doelgroep en maak het niet groter dan het is.

Een helder en aantrekkelijk einddoel
‘Belangrijk aan een traject als de governance van de DLWO is dat je een lonkend perspectief hebt. Weet wat je uiteindelijke einddoel is. En zorg ervoor dat het einddoel gedurende het proces steeds goed zichtbaar blijft. Tijdens een complex proces als een DLWO kun je soms verstrikt raken in het hier en nu en de problemen waar je tegenaan loopt. Een helder en aantrekkelijk einddoel helpt je om de zaken weer in perspectief te zien en vol goede moed verder te gaan’.

Timmer niet alles van tevoren dicht
‘Je hebt mensen die vooral zekerheid willen en van tevoren precies helder willen hebben hoe het gaat worden en hoe het gaat verlopen. Er zijn ook mensen die gaan voor het principe ‘al doende leert men’. Ik val onder de tweede categorie en denk dat je de governance van de DLWO  ook het beste zo kunt aanpakken. Je moet niet alles van tevoren willen weten en dichttimmeren. Het probleem bij DLWO is namelijk dat niemand precies weet hoe het zit en hoe het proces eruit moet zien. Daarnaast is DLWO heel dynamisch. In de cloud ontstaan voortdurend nieuwe digitale diensten en je moet de ruimte houden om deze in het traject mee te nemen. Je kunt beter een aantal richtlijnen afspreken en verschillende modellen gebruiken om de weg naar het gewenste eindresultaat vorm te geven’.

Onderscheid doelgroepen
‘Je maakt een DLWO eenvoudiger door doelgroepen te onderscheiden. Bij DLWO heb je te maken met verschillende doelgroepen, zoals studenten, docenten, onderzoekers, medewerkers, maar ook alumni en kandidaat-studenten. Probeer niet alles meteen voor iedereen te regelen, maar start met één doelgroep en definieer per doelgroep de projecten. Het voordeel hiervan is dat de vraag homogener en doelgerichter wordt, je een duidelijk eigenaarschap kan definiëren en dat je een beter beeld hebt van de baten’.

Betrek je doelgroep nauw bij het proces
‘Betrek je doelgroep nauw bij het proces. Ik kan als trekker wel een mooi plan bedenken en opdrachten uitdelen, maar zo werkt het niet. Je moet oog houden voor ontwikkelingen op het gebied van DLWO en daar heb je de mensen uit de praktijk voor nodig. Zij hebben gebruikerservaring, zicht op de ontwikkelingen en kunnen waardevolle informatie inbrengen. Zo gaat de EUR gericht aan de slag met studenten en vraagt hen rechtstreeks naar hun wensen. Waar wil je een dienst zien? Op je smartphone? Je tablet? Ook vragen we studenten om zelf het ontwerp van hún leeromgeving te testen’.

Laat al vroeg in het traject iets zien
‘Om je doelgroep optimaal in te zetten bij het traject is het essentieel om ze aangesloten te krijgen en te houden. ICT is voor veel mensen heel abstract. Ik kan gedetailleerd uitleggen hoe een bepaalde app werkt, maar dan hebben mensen er vaak nog geen goed beeld bij. Belangrijk is dus om al in een vroeg stadium iets te laten zien. Mensen krijgen er dan zicht op. Je krijgt reacties als: ‘Dus als dit het is, dan moet je er ook dit of dat mee kunnen doen’. Op dat moment gaan mensen met je meedenken en krijg je de waardevolle input die je nodig hebt’.

Betrek verschillende stakeholders bij het proces
‘Ik ben geen voorstander van een strakke top-down benadering bij een traject als de DLWO. Het is wel belangrijk dat de verschillende lagen binnen de organisatie betrokken en geïnformeerd worden bij ontwikkeling ervan. Om het werkbaar te houden kun je ervoor kiezen bepaalde groepen (bijvoorbeeld een gebruikersgroep) nauw te betrekken. Vervolgens kun je de managementlaag boven deze gebruikersgroep informeren door aan te geven dat de stappen in samenspraak met de gebruikers zijn genomen. Toets daarnaast gedurende het proces je ideeën bij álle stakeholders. Zo weet je of je op de goede weg zit en bouw je steeds een stukje borging in op weg naar je einddoel’.

DLWO is als freeclimbing
‘Ik zie het hele proces van de governance van de DLWO als ‘freeclimbing’. Onder aan de berg bespreek je met de klimmers hoe de route naar het uiteindelijke doel (de top halen) ongeveer gaat lopen. Heel precies kun je dat niet zeggen, want je weet nooit wat je onderweg tegen gaat komen. Tijdens de klim sla je af en toe een borging en zorg je ervoor dat deze goed vastzit voordat je verder gaat. Uitdagingen en moeilijkheden die je onderweg tegenkomt pak je aan door goed te communiceren en samen te werken.  Aan het eind van de tocht wacht de beloning voor al je inspanningen: een prachtig uitzicht’.

Wilt u gebruik maken van de expertise van Fundatis over DLWO-ontwikkeling? Neem contact op met Chris Tils via Fundatis (tel 06 43 26 42 16)

naar boven

Klantcase werkplekmigraties

Haal het optimale uit uw werkplekmigratie
Is uw organisatie ook druk (geweest) met het verwijderen van alle XP werkplekken, voordat het onderhoud op die werkplekken vanuit Microsoft verviel in april 2014? En koppelde u daar meteen een aantal andere doelen aan vast? Een verstandige keuze, maar het heeft u waarschijnlijk wel een groot en complex traject opgeleverd. Als projectleider NUWD (nieuwe universitaire werkplekdienst) bij de Universiteit Leiden heb ik een aantal van dit soort projecten mogen leiden. De lessen die ik daaruit leerde deel ik graag met u. Zo bent u goed voorbereid op een volgende omvangrijke werkplekmigratie.

Geleerde les: heeft u meerdere doelstellingen? Zet een programma op.
Het viel mij op dat veel werkplekprojecten starten met gecombineerde doelstellingen. Een voorbeeld hiervan is:

• migreren van XP naar (minstens) Windows 7 én
• de verschillende ICT-organisaties binnen de instelling integreren in één domein/beheeromgeving én
• een nieuwe verrekenstructuur opstellen én
• een visie ontwikkelen op de ICT-ondersteuning aan een grote en diverse groep gebruikers (enerzijds de kantoorautomatiseringklanten maar anderzijds de wetenschappers met hun vaak zeer specifieke behoeften).

Mijn advies
Om al deze doelen te realiseren volstaat een projectaanpak onvoldoende en is het raadzaam een programma op te zetten. Binnen een programma kunnen immers alle doelen en resultaten worden geborgd vanuit verschillende projecten. De centrale programma-aansturing zorgt voor de noodzakelijke afstemming en aansluiting van de resultaten op elkaar.  Een omvangrijke werkplekmigratie voert u immers niet uit voor de korte termijn. U wilt de gebruikers voorzien van een werkplek waarmee zij minstens vijf tot zeven jaar vooruit kunnen.

Geleerde les: betrek bestuurders van de faculteiten nauw bij het programma
Een werkplekmigratie is geen ICT-project. Een werkplekmigratie bestaat uit het inventariseren, ontwikkelen, realiseren en uitleveren van voorzieningen waarmee alle medewerkers van de instelling hun dagelijks werk goed kunnen doen. Er bestaan bijvoorbeeld grote verschillen tussen de manier waarop een bèta- faculteit gebruik maakt van ICT-voorzieningen (rekenclusters, Linux/unix, geavanceerde remote toegang, grote storagevolumes) een letteren faculteit (zeer veel verschillende fonts, intensief gebruik van audio databestanden) en een rechten faculteit (zeer vergaande eisen aan security in verband met  dossiers die zijn opgeslagen).

Mijn advies

Om een werkplekmigratie succesvol te laten verlopen is het belangrijk dat de opdrachtverstrekking en programmabesturing op het juiste niveau (college van bestuur) en met directe medewerking van facultaire bestuurders wordt ingericht. Al deze  faculteiten moeten voor aanvang van het traject voldoende input verstrekken. Dat betekent dat de faculteiten veel energie moeten steken in het verzamelen en beschikbaar stellen van hun functionele eisen aan de werkplek, vóórdat het programma van start gaat.

Geleerde les: neem beleidskwesties  mee in uw werkplekmigratietraject
Een werkplekmigratietraject raakt direct aan een aantal ingewikkelde beleidsvraagstukken, zoals licentie- en software beleid en hardware en BYO/CYO (Bring Your Own/Choose Your Own). Binnen veel instellingen is het erg lastig om eenduidige afspraken te maken voor de hele instelling over bijvoorbeeld software. Welke licentie gebruiken we? Is het een campuslicentie of niet? Wie betaalt het?

Mijn advies

Gaat u een centraal werkplekmigratietraject opstarten? Grijp dan uw kans om de hierboven genoemde beleidsvraagstukken meteen volledig uit te werken. Voorwaarden hierbij zijn wel:

• Laat centrale diensten en facultaire ICT-vertegenwoordigers samenwerken en komen tot besluitvorming.
• De betrokkenen bij de besluitvorming moeten zich bewust zijn van de meerwaarde van bijvoorbeeld het terugbrengen van het totale aantal softwarepakketten naar een beheersbare hoeveelheid. Programmabesturing op het juiste niveau in de organisatie kan daarbij als hefboom fungeren.

Voert  u als onderdeel van het migratietraject een requirementsinventarisatie uit onder de gebruikers? Neem dan de requirements ten aanzien van mobiel werken meteen mee.  Let u er hierbij wel op dat besluitvorming en kadervorming vanuit centrale diensten en faculteiten  gelijk oplopen. Besluitvorming gaat over zaken als: security, beschikbaarheid van licenties, kosten en ondersteunende diensten.

Geleerde les: maak de toegevoegde waarde van de doelen en resultaten voor elke stakeholder helder
Het is niet eenvoudig een businesscase op te stellen voor werkplekmigratie-trajecten en alle subprojecten en doelen. Een doel dat voor een ICT-organisatie volkomen duidelijk is, is dat lang niet altijd voor een faculteit. Softwarerationalisatie is hier een duidelijk voorbeeld van: een faculteit wil het liefst zijn wetenschappers alle software bieden waar zij om vragen. Een ICT-afdeling zal vanwege de complexiteit in beheer en kostenstijging van een enorm softwarepark juist voor vermindering pleiten.

Mijn advies

Een programma kent verschillende businesscases. Voer voordat het programma start een uitgebreide stakeholdersanalyse uit. Zo weet u precies wie waar welke belangen heeft. Communiceer bij aanvang van het programma duidelijk over de toegevoegde waarde van alle doelen en op te leveren resultaten en spits deze expliciet toe op de verschillende stakeholders. Op deze manier voorkomt u tijdrovende discussies tijdens het werkplekmigratieproces.

Geleerde les: houd rekening met erfenissen uit het verleden
Is één van de doelen van uw werkplekmigratietraject het samenbrengen van verschillende ICT-omgevingen binnen de instelling tot één beheeromgeving? Dan zullen gebruikers een verschil in dienstverlening gaan merken.

Mijn advies

Maak de volgende punten onderdeel van het programma:

• Maak  in een vroeg stadium inzichtelijk wat er precies gaat veranderen. Bijvoorbeeld: men mocht vroeger rechtstreeks vanuit huis op een stuk van de productie-omgeving inloggen, maar dat kan niet meer in de nieuwe centrale productie-omgeving in verband met veiligheidsrichtlijnen.
• Bespreek de impact van deze veranderingen en de gevolgen voor de gebruikers met facultaire informatie-managers en vertegenwoordigers van gebruikers.
• Ontwikkel een aantal nieuwe diensten om gebruikers goed te ondersteunen en vervangende diensten te bieden wanneer functionaliteit door de migratie wegvalt.

Over het algemeen geldt: hoe eerder de functionele requirements inzichtelijk zijn, hoe efficiënter de nieuwe diensten kunnen worden ontwikkeld.

Wilt u gebruik maken van de expertise van Fundatis over werkplekmigraties? Neem contact op met Anne Floor Erdman via Fundatis ( tel: 06 204 215 39).

naar boven

Boek: Van goed naar excellent onderwijs

Titel: Van goed naar excellent onderwijs
Auteurs: Henk Doeleman, Joost Haandrikman, Ivo Israel en Barbara Visser

Het boek “Van goed naar excellent onderwijs” beschrijft een methode voor verandermanagement binnen de onderwijssector: de A 3 methode. Het boek biedt methodische verdieping en talloze praktijkverhalen. Het zijn vooral die verhalen die het boek interessant maken. Het is een feest der herkenning om onderwijsbestuurders en -managers te horen over het werkend krijgen van hun veranderingen!

De opbouw van het boek
Het boek bestaat uit drie delen:

• Een overzicht van de belangrijkste uitdagingen voor elke onderwijssector. Aan de orde komen bijvoorbeeld het MBO en het Hoger Onderwijs.
• Een overzicht van de A3 methode.
• De ervaring van managers en bestuurders die de A3 methode in de praktijk toepasten.

De A 3 methode in het kort
De A3-methodiek bestaat in grote lijnen uit het INK-model  van het Instituut Nederlandse Kwaliteit op één A3-vel: INK-on-one-page. Het model gebruikt negen aandachtsgebieden om het functioneren van een organisatie te omschrijven. Het gaat dan om gebieden als eindresultaten, waardering door medewerkers en leiderschap. De A3 methodiek biedt een stappenplan en digitale tools om voor elk van de aandachtsgebieden een concreet plan te maken. Dit gebeurt op een eenvoudige manier die te volgen is in de tijd. Daarnaast bieden die tools ook ruimte voor de formulering van een missie en visie van de organisatie of organisatieonderdeel. Helemaal nieuw is deze methode niet. Het gaat immers om een oud model (INK) waar digitale tooling én de gedachte dat alles op één A3 moet passen aan toe is gevoegd.

Wat voegt dit boek  over deze methode toe aan de verandermanagementliteratuur?
Als referentiekader dienen hier de welbekende veranderkleuren  van De Caluwé en Vermaak (Leren Veranderen). Het blijkt dat de A3 methode een bijna pure blauwe verandermethode is: het is vrijwel volledig gericht op planmatig beheersen van de verandering. Voor je het weet wordt zelfs medewerkerbetrokkenheid uitgedrukt in een Kritische Proces Indicator. Zo bekeken is de A3 misschien eerder een tool voor performance management, dan voor verandermanagement. De focus op planning en control is zowel de kracht als de zwakte van de methode. De kracht is dat er consequent, planmatig wordt gekeken naar de aspecten van de organisatie die moeten veranderen. Maar dit is ook meteen de zwakte: wat niet te meten valt, lijkt in de wereld van A3  niet te bestaan. En de ervaring leert dat in een veranderproces nu eenmaal niet alles te meten valt……

Is het de moeite waard het boek aan te schaffen en zelf te lezen?
Ik vind van wel. Het sterke punt van dit boek is dat de lezer weer eens met de neus op de feiten wordt gedrukt: veranderen gaat over de hele organisatie. Van missie, visie naar resultaten, processen, medewerker betrokkenheid en nog meer. Ook sterk zijn de verhalen van de bestuurders en managers over hun veranderpraktijk. Dat alles in het boek blauw is gekleurd, zorgt wat mij betreft niet voor  een negatief koopadvies. Wanneer de methode consequent wordt doorgevoerd geldt al snel: mooi blauw is niet lelijk!

Gegevens van dit boek:
Titel: Van goed naar excellent onderwijs
Auteurs: Henk Doeleman, Joost Haandrikman, Ivo Israel en Barbara Visser

Wilt u gebruik maken van de expertise van Fundatis in verandermanagement in het onderwijs? Neem contact op met Chris Tils via Fundatis (tel 06 43 26 42 16)

naar boven