Veerkracht, geen holle frase maar noodzaak

In het hoger onderwijs waren we jarenlang gewend aan groei. Het kon niet op: er was een groeifonds en we konden, tijdens corona-tijd, het ministerie aanspreken. De ontwikkelingen gaan echter snel. Was er in 2021 nog sprake van groei, een jaar later werd al zichtbaar dat de trend zich keert [1]. En nu ontstaat gedoe: studentaantallen dalen. Onlangs maakte Saxion een duidelijk signaal: zij dreigt – als een van de eerste hogescholen – een of meerdere opleidingen te moeten stoppen [2].

Begrippen als ‘veerkracht’ en ‘wendbaarheid’ zijn buzz-words geworden. Beiden doen aanspraak op het handelingsrepertoire bij leidinggevenden, managers en bestuurders in het hoger onderwijs. Kernvragen zijn: kunnen we als collega-onderwijsinstellingen naast elkaar blijven (be)staan? Hoe kunnen we goed geïnformeerde beslissingen nemen? Kunnen we als professionals met elkaar blijven werken zelfs als de antwoorden op bovenstaande vragen ongemakkelijk voelen? Wat ons betreft gaat dit niet meteen over slechtnieuwsgesprekken, maar over de vraag: Mag de vis op tafel? [3].

In dit artikel wordt helder waarom het begrip veerkracht geen holle frase is, maar bittere noodzaak. Het betekent vormgeven aan transitie.

door Frits Oukes, adviseur Fundatis

ONTKENNING OF AANVAARDING?

De daling van studentaantallen is een demografisch gegeven. We moeten anticiperen op een (uitzonderingen daargelaten) verzadiging van het aantal en variaties op opleidingen. Hoe we dat gaan doen? Die vraag lijkt op bestuurlijk niveau tot dusverre onbeantwoord. Mogelijk kan (of moet) er effectiever worden georganiseerd. Al was het maar omdat er regionaal overlap is in opleidingsportfolio en opleidingsaanbod. En dan hebben we het nog niet eens gehad over het dubbel organiseren van bedrijfsvoeringstaken, waaronder ICT en of huisvesting, in eenzelfde regio. Maar het voeren van dit gesprek, het brengen van de vis op tafel, gaat niet altijd zonder slag of stoot. Ontkenning kan zomaar omslaan in boosheid – en je kan de vervolgfasen bijna voorspellen aan de hand van het werk van Kubler-Ross (zie kader). De onderhandeling is al zichtbaar: argwanend kijken overheid en onderwijsbestuurders naar elkaar.

ANTICIPEREN OP KRIMP

Eerst maar eens een blik op de spelers. Die zijn heel divers. Aan de bal zijn bestuurders en hun werkgever, de toezichthouder. Maar we zien meer spelers op het veld: de onderzoek- en onderwijsstaf met bijbehorende ondersteuning. Dan gaat het ‘ineens’ over een hele grote groep professionals in Nederland. Er zijn harde noten te kraken de komende tijd, met gevolgen voor deze mensen. Voor hen is het essentieel op welke wijze hun leiders vormgeven aan verandering en transitie.

Wat is de betekenis van deze twee begrippen verandering en transitie. Verandering gaat over dat wat zich opdringt. Transitie is het individuele of collectieve proces dat je doormaakt. Verandering gevold door transitie is in de kern: een proces van afscheid van het bestaande (verandering), gevolgd door rouw en betekenisgeving (transitie).

Het zijn Van Wielink en zijn coauteurs [4] die transitie expliciet maken op individueel en groepsniveau en een appel doen op leiderschap. Transitie is volgens hen – vrij vertaald door mij: het doorleven van het proces van afscheid (als gevolg van moeilijke beslissingen) en door rouw en betekenisgeving weer kunnen opstaan. Samengevat in het woord ‘veerkracht’.

VIS OP TAFEL

Er is een grote groep van professionals op wie een krimp van studentenaantallen invloed heeft. Zij zijn gebaat bij inzichten over transities en noodzakelijke veerkracht. Bestuurders moeten de toekomst naar zich toetrekken. Als je draconische beslissingen voor wilt zijn, dan blijft er weinig anders over dan over de grenzen te stappen. Grenzen van het eigen belang en gemoed, grenzen van de eigen groep en zelfs grenzen van de instelling.

Veerkracht wordt getoond door bestuurlijk en inhoudelijk samenwerking op te zoeken met andere onderwijsinstellingen, zodat dubbelingen worden weggenomen. ‘Dit klinkt simpel maar is niet eenvoudig,’ hoorde ik ooit iemand zeggen. De toekomst naar je toe halen vereist moed. En moed is voorwaarde om het gesprek te voeren. Het is Kohlrieser die met ‘de-vis-op-tafel’ aannemelijk maakt dat het échte gesprek met de essenties op tafel de ruimte geeft om er met elkaar beter uit te komen.

FASEN VAN ROUW VERWERKING

1. Ontkenning
   In eerste instantie reageren mensen met ongeloof op een slecht bericht (Denial). Dit algemene afweermechanisme werkt als buffer na een onverwacht schokkend bericht en geeft de persoon kans om tot zichzelf te komen
2. Woede
   Wanneer men niet meer langer kan ontkennen, ontstaan er gevoelens van woede, ergernis, jaloezie en wrok (Anger).
3. Onderhandelen
   In deze rouwfase probeert men op allerlei manieren onder de verschrikkelijke werkelijkheid uit te komen. Er wordt in deze rouwfase onderhandeld (Bargaining)
4. Depressie
   De waarheid dringt in deze rouwfase steeds meer door en de persoon voelt zich machteloos en niet begrepen (Depression). Daardoor gaat zij zich teruggetrokken gedragen en sluit zij zich af voor communicatie.
5. Aanvaarding
   Als de persoon zich bewust is van het feit dat zij geen hoop meer hoeft te koesteren, kan hij het slechte nieuws aanvaarden (Acceptance). Zij kan bijkomen van de vorige rouwfasen en haar verdriet accepteren.

BRONNEN

1. Science guide 25 mei 2022, Het hbo krimpt sneller dan verwacht, de universiteiten blijven wel groeien
2. Kohlrieser G. (2) Embrace conflict – Put the fish on the table | LinkedIn
3. Saxion bezorgd over Twentse welvaart als opleidingen verdwijnen: ‘Het is twee voor twaalf’ – Twente FM
4. Wielink J. van, Fiddelaers-Jaspers R., Wilhelm L. Taal van Transitie – Je roeping als leider in een werled van verandering Circle Publishing, Heeze