De business is in de lead, heet het in goed Nederlands. Daarom is de stuurgroep¬voorzitter van een groot IT-project binnen een onderwijsinstelling vrijwel altijd de decaan of directeur van één van de faculteiten. Vaker dan we hardop durven te erkennen ervaart hij dit echter als een soort corvee, naast zijn eigenlijke werk. Noodzakelijk gedoe vol onbekende risico’s, niet echt aantrekkelijk.
Door tijdgebrek en concurrerende dossiers laat de stuurgroepvoorzitter zich maar wat graag leiden door de plannen, voorstellen en beslisdocumenten van de projectmanager. Sommige projectmanagers vinden dat eervol en makkelijk. Het is echter tekenend dat juist de meer ervaren projectmanagers bezwaar maken tegen zo’n verstandhouding met de stuurgroepvoorzitter. De risico’s worden er namelijk groter van. Een succesvol project vraagt nu eenmaal om een stuurgroepvoorzitter die zijn verantwoordelijkheden kent, en neemt. Waar gaat het dan over en hoe kan dat beter?
Waar gaat het over?
Een onderwijsinstelling is een complexe organisatie, waarbinnen professionele autonomie niet vanzelf samengaat met efficiënte procesvoering en gestandaardiseerde informatievoorziening. In zo’n omgeving heeft een IT-project eigenlijk altijd betrekking op meerdere onderwijsdomeinen. Vaak biedt zo’n project nieuwe mogelijkheden tot (horizontaal) samenwerken en leidt het tot wijzigingen in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen centrale en decentrale organisatie-eenheden. Hierdoor is de technische complexiteit niet langer de achilleshiel van het project. Deze wordt namelijk steeds meer gevormd door de bestuurlijke en organisatorische vraagstukken die het project oproept. Organiseer daarom de besluitvorming rond deze vraagstukken. Dat werkt beter dan de agenda primair te laten bepalen door (technische) projectbeslissingen over bijvoorbeeld de inrichting van werkprocessen en systemen.
Niet zo!
Het is een goede gewoonte om de stuurgroepvoorzitter bij aanvang van het project het mandaat te geven om namens de onderwijsinstelling alle besluiten aangaande het project te nemen. Daarnaast moet hij zorgdragen voor voldoende draagvlak in de organisatie voor de implementatie van de projectresultaten. Heel schematisch weergegeven verloopt een IT-project dan als volgt:
- De projectorganisatie verzamelt deskundigheid en ervaring uit de onderwijs¬instelling.
- Het project doet een voorstel aan de stuurgroep over de inrichting van processen en systemen. De stuurgroep knikt instemmend.
- De stuurgroepvoorzitter is verantwoordelijk voor de implementatie en de organisatie¬-verandering.
Daarmee lijkt alles afgedekt. Maar iedereen weet eigenlijk wel beter. Veel bestuurlijke en organisatorische consequenties van het project liggen bij de collega’s (directeuren en decanen) van de stuurgroepvoorzitter en die hebben natuurlijk geen blind mandaat gegeven. Dat is allemaal nog onderwerp van komend overleg. Daarnaast ontstaat draagvlak pas echt als medewerkers en leidinggevenden inzicht hebben in de concrete gevolgen voor het werk. Dit inzicht is er echter vaak pas nádat de belangrijkste projectbeslissingen zijn genomen. In deze opzet wordt de stuurgroep-voorzitter een soort boodschapper in de eigen onderwijs¬instelling. Een machteloze brenger van voldongen feiten in het verantwoordelijkheidsgebied van een ander.
Maar zo!
Laten we deze gang van zaken in gedachten nu eens radicaal omdraaien. De stuurgroep¬voorzitter is er niet om de resultaten van het project er in de eigen onderwijsinstelling door te krijgen. Nee, het project is er om de stuurgroep te helpen zijn onderwijs¬instelling de juiste beslissingen te laten nemen. Beslissingen over de eigen werkwijze, de onderlinge samenwerking, de organisatie en de aansturing. En dit kan allemaal door de mogelijkheden die een nieuw of aangepast informatiesysteem in de nabije toekomst biedt.
Weer heel schematisch weergegeven verloopt het project dan via de volgende stappen:
- Het project geeft alle betrokkenen adequate informatie en toelichting over de te verwachten organisatorische consequenties: werkwijzen, verdeling van taken en verantwoordelijkheden, aansturing. De ervaren projectmanager zal blij verrast zijn met deze opdracht in zo’n vroeg stadium.
- De stuurgroepvoorzitter organiseert samen met het management en bestuur van de onderwijsinstelling de besluitvorming over álle belangrijke organisatorische consequenties. Hierin wordt het werkelijke ambitieniveau van de onderwijsinstelling en de haalbaarheid daarvan concreet zichtbaar.
- Daarna start het project zoals we dat kennen, met concrete deadlines en budgetten, en geeft de stuurgroep hieraan geïnformeerd en op realistische wijze leiding
In werkelijkheid lopen deze stappen voor de verschillende vraagstukken enigszins door elkaar. De essentie is echter dat de stuurgroep steeds eerst beslist over de bestuurlijke en organisatorische consequenties en pas daarna over de technische inrichting van werkprocessen en systemen.
Het is de taak van de projectmanager om daarvoor in de eerste fase de relevante informatie op begrijpelijke wijze beschikbaar te stellen. De besluitvorming in de onderwijsinstelling overstijgt echter vaak de scope van het project. Daarom is het niet alleen de verantwoordelijkheid van de stuurgroep¬voorzitter maar ook zijn taak om deze besluitvorming buiten het project te organiseren. Dat is vaak een heel gedoe. Het is echter wel nuttig gedoe. Het gaat hier namelijk om de achilleshiel van ieder groot IT-project: de bestuurlijke en organisatorische consequenties. Het is dan ook helemaal geen schande als de stuurgroepvoorzitter hiervoor eigen ondersteuning organiseert.